中国的医药商业公司一直在扮演生产企业的产品经销商或分销商的角色：所谓经销商就是获得企业产品在某区域市场的总代理资格，分销商就是经销代理某产品的商业物流公司。两者其实都在扮演类似的角色，由此而逐步发展到全国性和区域性的物流配送公司，其利润主要还是来自大规模和高效率的药品周转。
近年来，新医改和商业流通改革都通过鼓励行业内的兼并，不断促进与扶持全国性或区域性龙头商业公司做大、做强。在此背景下，许多中小型区域商业公司举步维艰，市场份额不断下降，利润不断下滑，人员不断流失，经销产品不断减少，未来如何生存与发展，成为许多商业管理者不断思考的问题。
长治医药成功地走出了一条从经销商转变为“营销商”的道路，从过去的单纯物流渠道配送转变为买断服务、控制医疗终端，服务对象由上游制药企业转变为终端医疗机构，从广度分销变成深度营销，从只是产品的经销单位成为了生产企业在某一区域不可或缺的战略发展合作伙伴。其成功的关键要素是掌控终端，包括当地的医院、零售药店和小商业公司，只有这样，才具备与生产企业和大型物流商业公司叫板的资格。
事实上，今天的招标降价与一品双规已经使许多生产企业的利润大幅下跌。这些生产企业为了降低人力和管理成本，不得不逐步精简营销队伍，除了在重点省会城市和经济发达地区继续保留自营队伍外，在大多数地区都有与具备医疗终端开发推广能力的商业公司合作的愿望。所以，作为区域性的商业公司，长治医药的成功转型正是走了一条符合生产企业发展需求，足以与大型物流配送公司抗衡的必由之路。
长治医药的七步法值得转型代理的中小商业公司借鉴，但更关键的还是要选择合适的产品，除了产品的知名度、价格、质量以外，竞争强度、疗效、适应症、安全性等因素是否也需要考虑，值得思考。
