世面上管理类书籍有三个方面内容最多：管理万用表格、人力资源、战略管理。
咨询公司提交客户的报告，有N+N项读不懂，最难读懂的当然是战略报告。我曾经看到一份德隆国际的战略规划报告，有数百页之多，据称是博采世界多家着名战略咨询公司智慧之众。深深长长地读完后，仍还在云里雾里。
战略管理——让景仰者无所适从，让怀疑者更加轻视。
战略管理其实没那么难懂！我们听不懂佛经，是因为在用汉语的发音读古印度文；我们没读懂战略管理报告，是因为写报告的人并没有搞清楚他写的内容。
只需要讲7点内容，就可以完整地表达出企业的战略意图、战略构想和战略实施计划。
我建议战略管理规划只需要看7个部分：
一、诊断
所有的企业都会有一大堆的问题（没有问题的企业是不存在的），但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题——找出它们，告诉管理层。
二、方向
企业该往哪里走，东-南-西-北-中？是专业化还是多元化？多元化多成什么样子？只要一张纸，问题就可以阐述清楚了。
这里有个关键：非相关产业的多元化最多3个。为什么？因为中国的大多数企业家都不太会授权经营（是不会，不是不愿），非相关产业多了他管不过来，会搞砸的。
三、目标
企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。
这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。（区域市场内的标杆企业研究分析报告会对测算目标值有帮助。）
但是大多数的咨询顾问在实际操作中都会作出偏低的目标值（可能咨询顾问数学都不太好）。要用增长速率来计算目标值，而不能用每年的绝对增长值。两者差距很大。
四、策略
策略，就是企业在经营过程中的谋略了，这当然是战略管理的核心部分。我看过很多的战略报告，在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的，大错特错了！教科书告诉我们的是普遍真理，而企业需要的是同中国革命的具体实践相结合的思想。
想想田忌赛马吧——上、中、下三马，你肯定会：上马对对手中马，中马对他的下马，自己的下马扔给牺牲。但如果你的对手三匹全是中马，你怎么办？
五、架构
组织架构是一个企业用来实现战略构想的阵型，它的布局要真正体现企业的比较优劣势。
但要注意：是在竞争区域内的比较优劣势。千万不要转抄麦肯锡的报告，动辄就与国际先进企业相比较：“与国际先进企业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。不要这么做——那是要误人的！
这里高层管理者也只需要看一张纸：组织架构框架图。
六、人选
人选不用说了。毛主席说得好：人定胜天。世界上只要有了人，什么样的困难都可以解决。咨询顾问也一样。一个好的顾问，可以为客户发掘出合适的人选。注意：我说的是“合适的”，不是“优秀的”。人才是资本，但需要成本。
没有企业用的全都是优秀人才。跨国公司也一样，它没有说真话！
七、三件事
怎么做战略实施计划？很多人把它做成了年度工作计划。
还是要说明只需要一张纸！把未来3-5年内，每年中要做的最重要的三件事列出来。一年有三件战略性的事情做好了，企业可以肯定高速发展了。
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