在2000年之前，统一人是值得骄傲的。在1998年，统一和康师傅的差距很小，大概是1:1.2左右，一个30亿，一个20多亿。而且由于布局太广，资金链紧张，1998年的康师傅差点扛不过去卖给统一，这让统一人非常自豪。
但之后八年，统一几乎一直处于“梦游”状态，当老对手康师傅从30亿一直高歌猛进到200亿时，统一方便面前后换了四任总经理，还在20多亿徘徊。
一、品牌策略的不连续
在品牌策略上，统一方便面过去的动作基本可以归结为两个：换包装、上广告。
统一方便面前后历任管理者几乎都是台湾统一过来的经理人，一无内地市场经验，二是做markting出身，对内地市场的渠道类型、城乡差别没有概念。
因此，纵观多年来统一方便面的动作，几乎都是集中在品牌方面，换一任老总，就换一次包装，而且不具有延续性。康师傅的包装也在换，但它的厨师形象、康师傅三个字不会换。而统一方便面几次换下来后，面目全非，康师傅是“整容”手术，而统一是“变性”手术。
过去的十年，统一方便面讲品牌已经掉入了窠臼，脱离了方便面的行业本质。方便面行业的本质是“口味”二字，因此，多年的“就是这个味儿”成就了康师傅红烧牛肉面。饮料可以讲“年轻无极限”，而方便面讲什么年轻呢？方便面要的就是“好吃”。
因此，多年来，品牌和销量两层皮的现象在统一方便面愈演愈烈。讲了几年“年轻”后，统一方便面业绩不动，急了，请了周杰伦，又上了中央电视台，甚至还赞助奥运会花了一个多亿，结果越是花的钱多，越是亏得一塌糊涂。
反观康师傅，也在做品牌，但其每一个广告都是先讲口味。从产品、口味出发，康师傅一样烘托出了品牌形象。
统一最大的失误在于：品牌资产没有延续，每换一个主管就把前面全部否定掉。换一个品牌经理，重新找广告公司，全部否定后重新搞一套。每个新上任的主管都在讨论品牌概念和定位，结果一直都还在定位讨论阶段。品牌策略年年变，天天变的结果是消费者记不住，业绩八年来一直在20多亿徘徊。
二、全面作战的错误选择
回头看2008年前的统一方便面市场，几乎所有做方便面的品牌都是其对手。统一方便面始终认为自己是台湾老大，自然要在各个方面和康师傅抗衡。
统一方便面在干脆面的确是曾经是老大，但一个只有行业十六分之一的干脆面市场，你当老大又有何用？
统一在高中低价面三个市场上全方位进攻，上有康师傅，下有华龙白象，干脆面还和华丰直接竞争。20多亿的“身板”，却上中下三路同时进攻，几仗打下来，结果自然是大败亏输：高中价面输给康师傅，低价面输给华龙白象，后来连干脆面也输给了华丰。
三、过分追求品牌概念
方便面行业的本质是美味。你没有实实在在的美味，怎么做大市场？
康师傅红烧牛肉面现在一年卖70亿，市场第一大口味；而统一最大的口味也叫红烧牛肉面，一年才卖1.2亿，完全不成比例。
最大的单品才1.2亿，没有拳头口味，还去赞助奥运会，无疑是脑袋发热才搞了这个赞助。另外一个问题是，奥运会一个多亿的赞助，三千多万的宣传，搞下来也没有几个人知道统一方便面是惟一的方便面指定商。
消费者选择方便面时，第一是口味，第二是品牌，第三看价格，你是不是奥运赞助商对消费者决策有帮助吗？奥运赞助锦上添花可以，做不到雪中送炭。统一方便面这种做法，雪上加霜还差不多。
四、封闭的家文化
往好的方面说，统一的文化很人性化，从来不辞退员工。这种封闭式的家文化，导致文化没有竞争性。统一在台湾长期的老大地位，使得员工不具备强烈的进取精神。老大里的人未必都是最好的，老大是历史形成的老大，没有经历过在新市场里苦苦竞争获得的老大，不是真正的老大。
但康师傅经历过失败，首先是魏氏兄弟在台湾“混”不下去了才来大陆发展的，他没有退路；其次，在做方便面前，康师傅是做过许多其他食品、失败了很多次才有了今天。
