莫泰168出售让7天和如家之间，竞争的火药味越来越重。进入2011年，7天攻势更盛，不仅宣布要完成千店目标，更在多个场合向如家发下正式战书。
日前，当记者在上海专访7天的CEO郑南雁时发问：“你有信心7天能超过如家吗？”这个幽默的广东男人笑了：“游戏就得这么玩才好玩嘛。”
经济型酒店的商业竞争
经济型连锁酒店的竞争核心是什么？不是价格，不是服务，而是规模。规模起来了，自然就能把价格低下去，让品牌深入人心。
如家正是以其如雨后春笋般的蹿起速度，让国人意识到经济型酒店的连锁力度。作为后起之秀，7天的扩张速度更是惊人，2010年新开分店231家，创下了行业单年新开分店纪录。
郑南雁不讳言，制造规模是发展的唯一路径。
截至去年底，如家的门店数为818家，比7天多出200多家。
郑南雁说：“如家成立比我们早3年，我们一直在追赶这3年的差距。2011年我们的门店总数会达到900多家，甚至更多。以前没有人威胁过如家的地位，现在我们挑战它，因为商业是一个竞争的游戏，好比两个人练拳，只有你来我往，才能越练越好。”
而莫泰168整体出售的消息，为这场“打拳游戏”增添了新的悬念，按照莫泰168的规模，谁买下它就可以改变排名。
如家CEO孙坚说，7天、汉庭收购的愿望比如家强烈，因为可以在短时间内超过如家。
而郑南雁回应：“如果不要钱，我们当然愿意收购。所有的并购都能产生规模，但也会给管理带来负面影响，我们现在是上市公司，首先要考虑的是股东的利益。”
中国经济型酒店仍有增长空间
面对经济型酒店迅猛扩张的态势，不少人发问：“这个市场是否已饱和？这里面有没有泡沫？”
消费行业最需要了解的是市场需求，据分析预计，至2015年，中国将成为世界第一大旅游接待国、第四大旅游客源国，并形成世界规模最大的国内游市场。届时，入境过夜游将超过1亿人次，出境游2亿人次，国内人均出游率达200%，国内游规模28亿人次。可以说，经济型连锁酒店业的黄金时代还在未来。
郑南雁以成熟的美国酒店市场做参考，与中国现状进行比较。
在人均酒店数上，美国是中国的83倍。在地域上，中国的经济型酒店主要集中在一二线城市，在美国则遍布全国；在消费能力上，如果以中国的消费能力是美国的一半计算，中国的经济型酒店客房供应量还有近70倍增量空间。
去年开始，如家高调宣布要进军中高端商务酒店领域，创立和颐品牌。郑南雁表示：“我很希望对手多元化发展，然后我们主攻单一品牌，把规模做起来。7天可能会去做围绕客房服务的其他差旅服务，比如租车、订票，但不会拓展一个与现在的经济型酒店定位不同的新品牌。”
成本杀手：不让顾客花不必要的钱
对于行业内的前四强，汉庭老总季琦曾这样评价：如家是大，锦江是稳，7天是便宜，汉庭是好。
从外观上来说，总部位于上海的汉庭，一出生便显出海派特点，包装精致，讲点小情调，连LOGO也是经过精心的设计。
对于同行对7天的评价，郑南雁说：“便宜是7天的特色，但便宜不等于低档。那些说7天低档的人，都没有住过7天。”从去年开始，7天酒店换上香港雅兰护脊床垫，让客人用经济型酒店的钱睡五星级酒店的床。“我们调查发现，客人住经济型酒店，最在意的一是床，二是热水。我们去掉不必要的，做好最核心的，极简却极舒适，这是我们的理念。”
这套理念，7天其实是从如家身上学到的，只是有“成本杀手”之称的郑南雁，将其发挥到了极致。去年，7天在各家经济型酒店中，率先推出裸房行动—不再提供一次性洗漱用品，从而让房价比同业每晚低10元-38元。
有些住店客人觉得此举不便，提出异议，但郑南雁认为，客人要培养与引导，经济型酒店的吸引力就在于“经济”，让他们不必为不需要的服务花钱，同时还能做到环保，最终会得到客人的认同。
坚持会员直销体系
目前国内的经济型酒店大佬，似乎都与携程有绕不开的关系。如家创始人、董事会联席主席沈南鹏、汉庭老总季琦都是携程的创始人，7天的CEO郑南雁，也曾是携程的副总裁兼华南区总经理。
如家和汉庭一直与携程保持着亲密的合作关系，只有7天显得与众不同，7天一直坚持打造自己的会员直销体系，没有与携程合作。
对于一个想在规模上做到第一的企业，借力携程的庞大网络，不是更有利于扩大市场占有率吗？
郑南雁笑着解释，7天与携程一样，致力于打造自己的会员体系，因为两者有冲突，所以无法合作，而并非其他原因。
事实上，IT业出身的郑南雁，在打造7天的会员体系上完全复制了携程成功的“鼠标+水泥”模式，7天会员无须交钱办理会员卡，却可享受比门市价低20-30元的会员价。截至去年年底，7天会员总数达1650万人，继续保持着全行业最大规模的会员体系，且会员对于收入的贡献率达到了98%。
业内人士透露，目前通过携程等网站预订客房，即使是经济型酒店也需要支付至少30元/间的中介佣金。郑南雁怎么会把这笔钱让别人赚去？“节省了成本，培育了会员，等于说一下子办成了两件事，我觉得挺好的。”
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其实在7天美国上市前，曾发生过这样一个小故事。2008年，7天在美国的第一次IPO准备流产，那一次的招股说明书完全是参考如家的招股说明书而写。当时，7天高层认为美国资本市场会参照已上市的如家，更容易理解7天的商业模式和盈利模式，会使IPO更顺利。后来发现，根本不是那么回事。
资本市场为什么需要一个规模不如如家，讲的故事却完全跟如家一样的公司？经过这次失败后，7天重新认识、了解自己，并找到了自己的优势所在—“鼠标+水泥”的会员模式。从而使第二次的IPO顺利通过，成功在美国纽约证交所上市。
从模仿、学习到发现自己的个性，7天与如家的这场竞争游戏的轨迹，其实也正是中国经济型酒店的发展之路。不管结果如何，我们将看到的是，整个行业的成长与发展。
