2000年，当舒尔茨从星巴克CEO的位置上卸任时，这家咖啡连锁企业已经成为全球最知名的品牌之一，并正以稳健的势头持续发展。时隔8年，由于经济衰退，以及公司本身的战略失误，星巴克陷入了举步维艰的境地。而今重返公司，他却身负一个充满挑战的使命：带领自己亲手打造的公司扭亏为盈。在此背景下，星巴克CEO舒尔茨接受了记者的采访。在访谈中舒尔茨告诉我们，他是如何在危机中重掌大局的。
记者：似乎人人都知道霍华德·舒尔茨的故事，你凭着自己的远见卓识，缔造了一家成功的企业，之后功成身退。但是后来星巴克陷入困境，你只得在两年前重任CEO，力挽狂澜。扭转局面的事情做起来不轻松吧?
舒尔茨：过去这两年，公司经历了脱胎换骨的转变。坦白地讲，对我个人也是如此。2008年1月当我重新担任星巴克的CEO时，局面实际上比我先前想象的还要糟。我们需要做出一些十分艰难的决定。然而，在此之前，作为领导者，我们必须站出来坦诚面对整个公司，检讨自己的过失——承认公司领导层辜负了18万星巴克员工及其家人的期望。在那段时间里，我虽然不是CEO，但是作为董事长，也有不可推卸的责任。我们必须对自己，也对公司的全体同仁承认，我们必须对错误负责。承认错误本身就是一次重大的转折点。这就像你终于把压抑心底的秘密吐露出来，自己一下子如释重负了。
记者：事情怎么会变得如此糟糕？
舒尔茨：当时的领导团队有些不一样——他们当然都很出色，值得尊敬，不应充当替罪羊，因为我是公司的董事长，责任应该由我来担。假如我们定义成功的标准是企业规模，或者我们单纯为了增长而增长，那么这种成功就不具有可持续性。没有情感意义的成功是浅薄的。我想这里面有一种“羊群效应”在作怪——之所以如此，多少因为大家都在关注公司的市盈率和股价，再加上有一部分人认为自己是不可战胜的。星巴克并不是一个陷入这种境地的公司，值得称幸的是，我们及时发现并扭转了不利局面。
记者：你是否觉得，星巴克试图凭借高端产品打造高端咖啡连锁企业的理念与上市公司的身份有所冲突？
舒尔茨：我不这样认为，千百家上市公司都在各自的行业领域内占据着高端位置。依我看，问题的关键在于你能否在做“大”之后同时还能保持“小”的好处。比如说，公司做大后是否还能与客户及员工保持亲密关系?我们不仅洞悉自己的业务，也深刻理解我们的客户。从个人角度来说，我们知道自己今天做得与昨天一样好，但是，我们每天都要更努力地工作，力争超越我们员工和客户的期望。
记者：所有公司在扩张后都会发现，它们已经很难维持自己在规模尚小时的真诚形象了。你如何对抗这种趋势？
舒尔茨：对于公司存在的核心理由，你必须抱有百分之百的信念。在重任CEO之后的头三四个月里，为了大力扭转公司的战略和经营模式，我承受了巨大的压力。业界一致认为，“星巴克需要解散所有的公司直营门店，改为特许加盟模式”。采取这一策略一定能让我们大赚一笔，从而大幅提高公司的资本收益率。无论从经济角度还是从股东价值角度来看，这一论点都有相当的说服力。但是，它会导致我们的企业文化分崩离析。拿着一张有悖于你初衷的路线图，你怎么走出困境?一定要真心，要诚心，要从心底里相信，坚持自己的信念就必定能取得成果。有人曾对我说：“你们每年要烘制4亿磅的咖啡豆，如果把质量标准压低5%的话，没人会注意。那可是好几亿美元的收入哇！”但我们永远都不会那么做。
记者：你是如何让一切回归正轨的？
舒尔茨：我的一些做法的确是初来乍到的CEO做不出的，因为他无法像我一样放开手脚。比如，我吩咐各门店关门3个半小时对员工进行再培训。有人质疑道：“这样做成本太高了吧?”有些股东甚至直接打电话给我说：“你是不是疯了?”我回答道：“我在做正确的事。之所以对员工进行再培训，是因为我们已经忘记了自己代表着什么，忘记了我们追求的是毫不含糊的、绝对的质量承诺。”
记者：自重新担任CEO以来，你在哪个关键时刻发挥了重要的领导作用？
舒尔茨：我决定把全公司的10000名门店经理召集到奥尔良开会。这一活动花费巨大，我当时确实是顶着多方压力才得以顺利召开这次会议的。我深知，如果能让我们重温我们的特质和价值观，公司面貌就能为之一新。因此，这次会议的主旨就是激励全公司的领导层放下身段，公开信息，向员工坦承目前形势的严峻，并敦促所有员工从自己做起，对与客户的每一次互动的结果负责。会议以社区服务的方式拉开了序幕。这是新奥尔良市有史以来规模最大的一次社区行动，我们总共贡献了54000个义工小时，为喷漆、景观美化和修建操场等当地项目的投资超过100万美元。在为时一周的会期当中，我们在这座城市的多个居民区里开展了多个项目，我个人也协助参与了飓风重灾区的一个住宅重建项目。
假如没有这次新奥尔良会议，我们将无法扭转颓势。这次会议是真实而诚恳的，重点着眼于领导力的改变。如果换了一位外来的CEO主掌星巴克，他一定会采取各方最期待的举措，也就是最大限度地削减成本。但是我们没有这样做。虽然我们的确也削减了5.81亿美元的成本，但这种节流是全方位的，从提升供应链效能到减少浪费，以及调整支持部门的规模。不过，其中99%的举措都不影响消费者的体验，事实上，此时我们的客户满意度已经开始回升，此后仍持续上升，并达到了一个前所未有的水平。这一切归功于我们对人员进行了再投资，对创新进行了再投资，也对公司的价值观进行了再投资。
记者：裁员举措在多大程度上损害了你在公司内部营造的信任感？
舒尔茨：向人们传达坏消息的方式其实有很多钟。我们的决定是，必须面对面地和大家坦诚交流。因此，我们在总部召集了一次全公司大会，由我亲自主持，来宣布有关公司裁员和关闭部分分店的决定。会议现场设有开放式麦克风，员工们接二连三地把问题抛向我。我站在那儿回答他们的问题，并向他们道歉，因为我们的决定可能令他们感到，我们之间多年来苦心营造的信任感开始产生了裂痕。我尽力向员工们解释说，这样的决定实在是一种不得已而为之的“壮士断腕”之举。我理解这将造成的伤害。同时我表示，对于那些不得不离去的人们，我们感到无限同情。在这种时候，你必须拿出坦诚、真挚的态度，不可以躲躲闪闪。我认为，今天的领导者必须公开信息，坦白自身的脆弱，这样才能做到真诚、谦逊，才能把信心一点一滴地灌注到人们的心里，而不是依靠自上而下的层级通路来达到这个目的。
记者：何实现价值观与更规范的战略思维之间的平衡？
舒尔茨：令人遗憾的是，在我们生活的方方面面，人们都难以突破平庸的包围，同时我们也深感世风日下。作为消费者，无论走到哪里，我们遇到的商家往往都只惦记你的钱包，而无意与你做心的交流，也不想知道你是谁，但星巴克品牌资产的基础不仅是高品质咖啡，更重要的是咖啡师与顾客之间的关系，以及我们能否给预顾客重视、尊重与赞赏的感觉。这才是我们每天为奋斗的目标所在。正是基于星巴克一贯享有的美誉，我们才能把瓶装的星冰乐或VIA(速溶咖啡品牌)推向超市，因为我们深知，消费者对我们的品牌抑有相当的信赖和信心。我们取得成功、实现可持续增长和创新的唯一路径，恰与我们的“一杯咖啡-一位顾客-一名咖啡师”这种经营模式的基本要素息息相关。
记者：你如何落实你心中的愿景和战略？
舒尔茨：无论是高科技公司还是连锁咖啡公司，作为经营者，你的责任都应当是不断制造市场兴奋点，令你的公司在市场上独树一帜，形成差异化优势。不要为创新而创新，你得让创新与公司的战略匹配，对公司的发展有利，拿我们公司来说，创新就是要植根于企业文化的核心。说到执行力，我们总是在努力清除一些冗杂事务，以免占用过多脑力和时间。我们深知“少即是多”的道理。创新是我们的一种生活方式，不过，我们的每一个新点子都必须经过严格的审视：这是我们的客户想要的吗?能否将其规模化?这个主意能否帮助我们为客户提供更好的体验?过去，我们要求员工们做的太多，让他们追逐太多的新想法，这样很可能令我们目迷五色，以致偏离公司的核心业务。因此，我们叫停了很多事情，把注意力集中在最重的事情上。
记者：咖啡馆业务是否已成强弩之末了？公司未来的成长点在哪里？
舒尔茨：对于星巴克零售店或者说咖啡馆的生意已成强弩之末的说法，我不赞同。在我看来，情况恰恰相反。在我们所生活的这个社会，人与人之间太需要建立起相互联系和社群意识了。而我们星巴克每一天的工作，正是把人们汇聚到一起。上个星期，我们在6天之内考察了4个亚洲国家。所有这4个地方的星巴克门店都和西雅图的门店一样，给人一种延伸的社群感。人们来星巴克店里做自己的事情，同时品尝咖啡。因此说，未来星巴克的成长将来自零售布局的不断优化。不管那些载着有色眼镜的人或权威人士怎么说，总之我们在北美地区的市场还远未达饱和，而北美以外地区的市场成长空间显然也相当大。星巴克公司在北美以外地区的销售量，目前还不到这些地区咖啡消费总量的百分之一。
记者：你对公司新的增长源泉有什么规划?
舒尔茨：过去10年间，我们已经打造了一套独一无二的资产组合。我们的各家零售门店都是由公司独资直营的，同时，我们又利用星巴克的品牌，把产品推向了食品杂货销售渠道。星冰乐就是其中的典范，该产品的业务规模现已达到20亿美元。大多数全国性的零售公司都会采用特许加盟的经营模式，这就限制了零售店以外的分销。而星巴克则基于本公司的文化和价值观创立了一种差异化的经营模式，令我们能够灵活地通过多种渠道向客户们供应产品。现在，公司正在利用这种模式，在全球3万个分销点销售我们的VIA速溶咖啡产品。全球速溶咖啡市场的价值高达230亿美元，而且多年来都没有什么创新。而我们已经破解了技术难题，能使VIA速溶咖啡在质量上堪与星巴克门店出售的咖啡相媲美。
记者：你和史蒂夫·乔布斯一样，都是影响力很大的领导者。你会再次离开吗?
舒尔茨：这个问题问得好。我曾经和一些身为公司创始人的朋友谈论过这个问题，探讨过创始人的作用，也谈到创始人在某个时候真的离开了会带来什么样的影响。我从中吸取的一个教训就是要做好领导力传承计划。我认为，雇用外来者做CEO是很难成功的。这话听起来好像我是在吹捧自己。但你要知道，我们脚下的大地之所以在崩塌，有我们自身诱发的问题，也有恶劣的金融气候，以及消费者行为巨变带来的影响。而我对公司的情况非常熟悉，因此我能迅速采取行动。可是外来者却没有足够的时间来学习这一切。因此，他可能被迫选择最简单的路径，也就是削减成本，而此举必将掏空公司的灵魂、挖空公司的良心。我深知自己有责任、有义务做好下一轮交接的传承计划。
记者：你最终将会为公司留下什么传世之宝呢?
舒尔茨：应该说，是一种敏锐的品牌意识。作为领导者，我们的任务就是发展人与人之间的联系，这是公司长久以来所勉力创建的。我们也要确保员工们认识到，我们对他们的工作和表现怀着深深的敬意。真正值得传承的也正是这些，而不是持续扩张或赚到更多的钱。
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