成功的CEO应该管理好的三只盒子

　　有人可能问，为什么不是微软创造了谷歌，百视达创造了奈飞，美国电话电报公司创造了Skype？为什么老牌公司很难抢在新对手之前找到下一个大热点？对于这些现象，一个简单的解释是，很多老牌公司太过专注于当前的商业模式，忘了既有的商业模式并不是持久有效的。今天的成功并不能保证明天也会成功。

　　事实上，任何一个有远见的CEO应该管理好3只盒子：

　　盒子1是管理现在，即维持现有业务，改进当前业绩；

　　盒子2是有选择地忘记过去，即颠覆某些东西，如表现欠佳的产品和服务、不合时宜的政策和做法、过时的假设和观念等；

　　盒子3是开创未来，即创造新的业务和商业模式。换句话说，要想基业长青，CEO必须确保公司的维持力、颠覆力和创造力保持恰当的平衡。

　　作者以印孚瑟斯技术公司为例，说明了CEO应该如何从3个方面成功管理这三只盒子。

　　战略制定是一个基于数据的分析过程，目的是要仔细找出客户的需求，追求公司差异化，并实现最大利润。尽管这一过程有诸多好处，但它也扼杀了盒子3中的战略思维。领导者如果坚持强调严谨的数据分析，往往就会因为证据有限或信号微弱而不愿进行变革，结果造成他们目光短浅，只关注当前客户而非新兴客户，只盯着当前对手而非潜在进入者，强调利用现有能力而非打造新能力，并且以为市场之间的界限是固定不变的。

　　实际上，盒子3的战略制定方式与传统方式有很大不同。要想创造，得先颠覆——抛弃传统的战略制定方法，然后采用新方法。

　　印孚瑟斯将非传统的声音引入了盒子3的战略制定过程。例如，它直接邀请一小部分客户单独或共同对公司的长期设想提出质疑，并对公司未来发展提出积极建议。公司还重视年轻员工的意见，并通过“青年之声”小组、战略涂鸦墙、知识咖啡厅、即兴讨论会、快速分享会等方式，鼓励员工参与战略制定。

　　责任设定为了维持现有业务，成功的公司通过建立一系列机制让每个人对工作结果负责。但是，要想开创未来，首先得忘记过去。要想预测未来潜在的非线性变化，首先就得抛弃对结果负责的严厉做法。盒子3项目的不确定性很高，众多假设常常被证明是错误的，在这种情况下，项目结果很可能令人失望。如果要求项目领导者必须为糟糕的结果负责，那么他们只会忙着自我辩解，而不会进行开诚布公的讨论，也不会从中吸取教训，错误决策就很可能再次出现。事实上，领导者应该担负的责任是，迅速从盒子3的严格实验中吸取教训。

　　印孚瑟斯建立了一种非常严格的结果导向型文化。但与此同时，它对新服务则提出了不同的要求：接受更大的不确定性，但不纵容错误。

　　组织设计为实现卓越的日常运营，公司要做的不仅仅是招募和培训优秀人才。它们还必须借助岗位描述、组织设计以及工作流程来优化员工的合作方式。对于开创未来的项目，公司必须组建专门的团队来进行管理。而要组建团队，第一步就是采取盒子2行动——摈弃组织的标准做法。要实施盒子3项目，就得从零开始按需组建团队。

　　外来者可以在此发挥重要作用，因为他们会带来新技能并推动变革。

　　印孚瑟斯管理高层就为新的咨询业务组建了一个全新的独立部门。他们从公司外部招募了一个拥有15年咨询经验的人来负责这个项目，并从其他咨询公司挖来了多名高级合伙人。在部门结构上，他们采用了新的流程和组织设计，以适应新的商业模式。