这几年间，瑞思英语的办公室已经两度搬迁，如今在华茂中心的那栋写字楼中，瑞思或许可以算得上是增速最快的“跨国公司”。创业四年间，瑞思每年的净增幅超过100%。
在中国教育培训业这个“黄金增长”市场中，瑞思英语所处的幼少儿英语教育培训市场少儿英语教育，国外也称为K-12 ESL 市场，即12年级以下的英语听读教育培训。按照现有几份调查数据的统计，国内从事K-12 ESL培训机构有3-5万家。早在瑞思英语成立之前，包括新东方、环球雅思、戴尔、洪恩等多个品牌已有年头，甚至一度有人认为这个市场已经“过热”。但扎入这个行业四年，在瑞思英语总裁夏雨峰看来，这个市场却是“伸出手都打不到对方”。
占尽“天时地利” 瑞思同样面临挑战
1. 产品的市场独到性：浸入式教育培训，与现有学校教育方式和其他培训产品相比，其市场差异性，创造了一个没有“head to head”竞争对手的市场；其次，美式学科教育产品的本土化调整比较到位；再者，产品的延展性很强，已不是简单的培训或课辅，消费者持续使用率高；
2. 运营方式上：由于产品设计和培训方式中，对教师个人的依赖度降低，培训课程最大限度标准化，这些先天优势，使得瑞思在通过加盟为主的方式进行扩张的过程中，其培训质量和产品效果没有受到影响；
3. 团队：这家美方控股的中外合资企业，核心管理团队可以说难得地做到了各取所长式的真正共赢；
毕竟，任何一个企业的成功，都不只是简单地依赖于商业模式的“优越性”那么简单，而是各种资源的综合运营体系组合的胜利，这其中，商业模式是最重要的组合模块之一，还包括团队和人才培训，激励制度，营销，运营，现金流管理等企业内部运营体系，还包括“天时”（企业/产品进入市场的时间点）和“地利”（核心业务地点的选择）等外部大环境。
同样，对于目前已经占了“天时地利”的瑞思而言，快速成长带来管理、人才和运营系统的挑战，也扑面而来。
夏雨峰一个跨步跳上台，开始他的讲话。
这是瑞思英语成立第四年的年会。来自全国各地的加盟合伙伙伴、直营店和瑞思大本部的部分职员，几百人济济一堂，与四年前刚创业时相比，已是大不同。如今的瑞思，近百多家店，有超过2亿元的营收。
本着“这个市场会有机会”的直觉，2007年7月，夏雨峰与美国Riverdeep（美国最大的教材机构）一起，成立了中外合资企业——北京瑞沃迪国际教育科技有限公司（下称瑞思英语），开始了少儿英语培训之路。但夏雨峰夫妇万万没有料到的是，他们一头扎进了一个他们自己也意想不到的“黄金市场”。在起初的两年里，瑞思的速度让夏雨峰自己都感到“意外”，但四年了，他反而又觉得，运营体系提升之后，这个速度，“也不算很快”，而发展速度，已不是这位CEO考虑的重点。
将“老师”定义为“辅助者” “浸入式”扩张
瑞思英语的主要扩张方式，是加盟和自建课堂中心，从业态上而言，属连锁加盟业，而对所有连锁经营的企业而言，产品的标准化是首要的挑战。但对应试教育之外的培训而言，要做到标准化并不容易，其中一个重要缘由，就是对人（教师/讲师）的依赖过重，教师/讲师的个人能力和个性色彩对培训效果影响过大，而“好教师/讲师”却又是不可复制的资源。
瑞思英语选择了“浸入式教学”。所谓英语浸入式教学（English Immersion），是指用英语作为教学语言的教学模式,即儿童在校（园）的全部或一半时间内被“浸泡”在英语环境中，教师只用英语面对学生，不但用英语教授英语，而且用英语讲授学科课程或综合课程。也就是说，英语不仅是学习的内容，而且是学习的工具，可以用来教授数学、化学等其他课程。
在瑞思英语的课件设计中，只把“老师”定义为“辅助者”的角色，70%的教育过程由课件来完成。这让夏雨峰感到庆幸，在他看来，借助这套课件，瑞思已经将教育“标准化”，很大程度上摆脱了对人的依赖，这也为瑞思的快速复制创造了先天条件。
在现在的100多家店中，只有16家是直营的，而且，这些直营店主要分布在北京、上海、广州等一线城市，二、三线城市基本上以加盟的形式开店。之所以这样布局，瑞思英语意在将一线城市的直营店作为样板，来带动加盟店，并教会他们如何去管理。
如今，在上海这样的城市，瑞思英语的加盟费已经卖到80万了，一般的县级市也要40万元。一笔账很简单：加盟店越多，仅加盟费就是一项很可观的收入。但夏雨峰看得很清楚，加盟店也并非越多越好，“这是个均衡问题，得保证加盟商的利益”。在单个区域内，夏雨峰说，瑞思英语会根据该地的收入情况、布局、人口等因素来确定布点的数量。例如，城区比较大且分散的，比如武汉，就必须得多布点，诸如杭州这样城区相对比较集中的城市，可能就布1-2个点。
这样的策略下，夏雨峰称，如果从确认收入角度讲，加盟商要实现盈利，“差不多要一年半的时间”。同时，瑞思英语总部还专门设立了对加盟商的支持中心，向加盟商提供培训、选址、营销方案等方面的支持。以选址为例。首先，加盟商须向瑞思总部提供至少4个候选地址，瑞思则派专门的人员到现场查看，根据选址流程帮加盟商做出最后的决定。在选择问题上，瑞思拥有一票否决权。这涉及到双赢的问题。根据瑞思英语与加盟商的协议，除了加盟费，瑞思每年要从加盟商那里提取总营收的20%。
那么，如何避免加盟商漏报、瞒报学员数量，故意做低营业额的现象？
瑞思英语有专门的学员档案信息管理部门，每天监控加盟商的招生情况和媒体投放计划，“随时准备突击检查合作伙伴学生人数”。比如，瑞思英语总部可能给出10个免费去美国的名额，从各个店中挑选学生。“假设你是家长，在我们的网站上看到这个消息，你要不要报名？免费的”，夏雨峰认为，家长一定会给孩子报名，并且填写个人信息，瑞思总部就可以将获得的信息与合作中心的学员档案进行核对，检测对方是不是学员。其次，瑞思英语的课件，是一对一的，不能两个及以上的人同用一套教材。这也是监控学员数量的方法之一。夏雨峰透露，已经有好几个加盟中心因为“两个人合用一套教材，价格优惠”，或者“盗用课件”被终止合作。“我们把违规成本抬的奇高无比，在合同里面规定的死死的”，夏雨峰称，只要发现一例违规的，立即终止。
除了把加盟费作为“门槛”之外，瑞思对加盟商的考察也“越来越严格”，除了资金实力、管理经验，还包括人品、过往经验与教育行业的协同性等等。在夏雨峰看来，教育本身，不能当作赚钱的事情来做，但教育机构得赚钱。以北京的一家加盟中心为例，根据瑞思的测算，“保守一点讲”，大概6-8个月就可实现现金回笼；而从确认收入的角度看，“只要约1年半时间即可盈利”。而在谈合作伊始，瑞思英语就要提醒对方的是，“这事你一旦踏进来，就很难退出去”。首先是资金成本。目前，开设一家瑞思的加盟中心，成本要200万左右，在北京“至少得350万”，另外，还必须拿到当地教育局签发的社会力量办学证，这不仅需要社会关系，加盟商必须考虑到资金投入的可回报问题。根据瑞思的计划，北京、上海、广州三地直营店各自可达40家，“一个直营店一年的平均流水在1500万-1600万”。事实上，目前瑞思2个亿的营业额中，16家直营店贡献了约3/4。因此，“整个公司的收入是可控的”。
根据麦肯锡报告，目前国内的K-12（幼儿园至高三教育阶段)英语培训的机构至少有3万个。但夏雨峰并不担心加盟商中途放弃或者“投靠他人”。
“瑞思速度”在意教学质量和效果
过去几年，瑞思主要面对高端消费者。从学生父母的职业构成看，30%是大学教师，30%为私营企业主，还有公务员、海归等，他们中的90%都接受过大学教育。这类父母对小孩从小接受英语教育的投入需求更为主动。夏雨峰将这类消费者称为“意见领袖”。
“这些人，有很强的消费示范作用”，夏雨峰表示，随着运营网点的增多和品牌口碑的传播，目前瑞思在覆盖的客户人群上，也在多元化，更多的父母，甚至包括一些白领阶段的父母，对少儿英语的培养意识，也不仅仅是作为“学一门外语”那么简单，而期望通过从小的英语学习，对小孩的综合素质和思维方式，有综合的培养。
这也是夏雨峰正在思考的一个现象。“我们希望将英语作为工具，让孩子学到更多的东西，比如，思考能力，主动性能力，辩论能力，一些普适的价值观，比如，双赢、换位思考，甚至领导力的锻炼，等等”，夏雨峰告诉记者。类似的“客服”甚至做到了家长头上。对家长的培训，也成为瑞思英语的免费增值服务之一。“这样才能让家长和瑞思学校一起，将孩子真正“浸泡”在其中，不仅仅是学习，还包括沟通、思考、行为模式等”，瑞沃迪国际教育高级副总裁Helen女士介绍到。
从学费来看，瑞思单个学员的学费并不低，平均一个学生1.2万，北京达到1.6万，上海更是涨至2.1万，而且要一次性支付一年的费用。这种“不断涨价”的底气，除去了CPI上涨指数之外，归根结底还是取决于瑞思英语的办学理念。瑞思倡导“浸入式英语”，即用英文教授语文、数学等学科知识，培养学生的语言思维能力，输出、表达能力，追求学以致用，目前瑞思英语已经覆盖从小学一年级到四年级，按照K-12的规划，可以覆盖从幼儿园到高三。夏雨峰称，瑞思的培训效果，不会在短期内有立竿见影的效果，也无法承诺短期内提高考试成绩，“但基本上1年就出效果了”。
在瑞思内部，学术部门的员工占比最大，超过销售、市场部门的规模，他们的主要任务是不断优化教学计划，将美国的课件拿过来，如何符合ESL学生，需要不断调整。例如，学术部门的人会发现，这个教学计划的某一个单元本来被认为对ESL的学生应该很容易，但实际操作起来，稍微会有些难度，那就要调整课时的分配比例；另外，在整个课堂组织的方法上，发现一些优秀的方法，就要把它固化到教学计划里面。“这是个永无止境的过程”，夏雨峰称，以期达到教育效果的最优。在瑞思的体系中，直营店最重要的作用就是要反馈这些信息，然后将优化后的方案推广到全国。
在夏雨峰看来，不断提高教学质量和效果，是“瑞思速度”的重要保障。他很清楚的知道，培训机构的预收款，体现在财务报表上，在完成教育课程之前，都是负债的，“如果最后质量出现问题，就跟银行一样，一旦发生挤兑就完了”，他说。
与员工分享成果 为员工创造空间
创业前，夏雨峰曾在北大青鸟等机构做过职业经理人。棱角分明的他，也曾因为“不被认可”而离开。在瑞思，他希望能给员工创造更多的空间。
在一线从事教学的老师，可以通过多代课，获得更多课时费；一线教师往上，可能晋升到教学主管，相应的，不仅福利待遇有提高，还可能拿到期权。整个框架体系中，总经理往下，瑞思还设置了副总裁、部长、副部长、区域校长、区域经理、合作中心校长等职位。
瑞思今天为员工提供的空间“很大”，但夏雨峰觉得，要做成全国品牌，合适的人才依然是瑞思最急需的资源。虽然是教育行业的“后来者”，夏雨峰苦恼的是，即使到业内挖人，都挖不到合适的，因为瑞思与其它机构的教学理念、目标有差异，“挖来的人不好用，改起来非常困难”。
人才短缺是教育机构普遍面临的问题。睿稚集团CEO刘慧琴就曾对本报感叹，下一步发展“找合作伙伴容易，找员工难”。夏雨峰认为，关键在于中国教育产业的历史比较短。
随着新东方的不断扩张，培养和留住人才成为俞敏洪最为迫切需要解决的问题。2007年，新东方开始真正运作人力资源部，总裁培训班、校长培训计划、成熟老师培训班等一系列人才培训计划被空前重视起来。解决人才难题，瑞思倾向于自己培养，目前其新员工“大学毕业生居多”。夏雨峰认为，他们还没有在职场上被强化过，很容易被纠正。
按照计划，瑞思将在2011年年末，最晚在2012年上市。“这也是为了让员工分享成果，留住他们”，夏雨峰说。
