咨询行业的发展在中国已有几十年的历史，尤其是上世纪九十年代中期至今，出现了蓬勃发展的趋势，而且越发凸显膨胀起来。从几个人组建的小公司到几百人承载的庞大团队，无不虎势声威、跃然纸上。小公司靠老板个人魅力资源成长，大公司靠品牌效力扩容发展，从企业价值链中单一的专项业务咨询逐步延展到整个价值链、产业链，甚至把庞大的区域发展、市政规划、产业融合、国家战略统统涵盖得无所不包，无所不能。以时间为纬，以国富民强为经，中国咨询业正在经历着前所未有的变革。
经济全球化为咨询企业的快速发展构建了强大的资源平台，企业的咨询需求从最初的产品研发、质量认证、市场营销到人力资源、文化建设、组织体系构建、运营管理、战略规划、集团管控、重组并购、投资发展、品牌塑造等，无不彰显出企业家和职业经理人成长的艰辛历程。
在咨询企业群中，咨询企业集团的成长与发展从某种角度讲确实在左右着咨询行业的发展态势，继而也催生了很多有强劲生命力的小公司充实市场。咨询公司老板的价值观和社会使命观直接关乎到咨询企业的未来。咨询公司的大小，除了看咨询业务的拓展空间、咨询人员的群体结构、规模效益和市场容量之外，还应该看咨询的专业化能力和职业化水准。大咨询公司靠品牌拿项目，小咨询公司靠人际能力获资源。大咨询公司为央企、大型企业集团及政府服务，小咨询公司为中小企业卖力，各显千秋，各具特色。
无论咨询企业大小，其所面对的客户需求价值和所给予的咨询方案价值本身都是一致的。大项目额度会有成百上千万，小项目额度可能几万到几十万；项目周期也会从几周到几个月甚至到一两年不等；咨询成员也会由最初的几人发展到几十人。忙忙匆匆、来来往往，开发新客户，忘却旧客户，点滴中建友情，实践中产隔阂，咨询企业与客户之间的互利共识桥梁在空旷中构建，在摇曳中博弈——这是个危机四伏的市场。
所谓的危机四伏应从几个方面讲，一是市场的变幻莫测；二是客户的需求变轨；三是咨询企业对客户咨询需求的误判；四是咨询成员眼高手低的实践工作效率。当然，这些因素追踪求源，还应归咎于中国咨询业太年轻。短短十几年的快速发展史还没有能力锻造出中国咨询业的相关行业标准，各级政府部门也没有针对咨询行业出台相关细节的职业化政策法规及相关专业化标准。继而形成了很多冠以知名学府MBA、博士头衔且没做过管理甚至不懂企业管理的很多年轻人融入到项目专家团队，滥竽充数似的专家容量为项目谈判及合同签订创造了佳绩，但却为后续的项目结案埋下了隐患。从咨询项目本身来看，项目经理专业水准的容量直接决定着项目本身的价值，这与咨询公司的大小无关。
中国咨询业几十年，看似红红火火、蒸蒸日上，其实并没有脱离开为老板做咨询的阶段。我们时常说为企业做咨询，其实很多咨询公司更专注的是老板的感受，只要老板满意，咨询项目就能赚到钱。前任老板大刀阔斧地找专业咨询公司做咨询并形成很好的咨询方案，但因下属管理者不共识不执行而中途夭折，或者是新老板有新意而束之高阁。其实，咨询的对象不仅仅是老板，而更为重要的是企业本身，如何站在第三方的角度客观地审视“老板—企业—客户—社会”这一咨询价值链的竞技价值才是根本。当然，这里边个体成长与组织发展是关键。忽略了个体成长与组织发展，再好的咨询方案也无济于事。个体成长不仅仅指老板，还有职业经理人和普通员工，因为人才是企业的核心战略资源。
放眼望去，二十一世纪的中国咨询业正面临着艰难的抉择：咨询企业是大而全还是专而精、咨询人员的职业化素养和专业化能力如何打造、咨询产品的容量价值如何标准化、企业咨询的行业标准如何确立、咨询企业如何评估与发展、客户需求如何打理、诊断报告如何撰写、咨询方案如何与企业对接、客户如何在咨询中就咨询公司的品牌价值与项目经理乃至咨询成员的专业化能力中博弈等，很多未知的前沿矢量因素在左右着咨询行业的发展态势。
中国咨询业在快速成长过程中正经历着一场前所未有的博弈战争，重新洗牌、重新咨询定位、重新建构咨询格局的炮火已经悄然升起，让我们在为那些不断追求进阶成功的个体及组织提供高价值服务的同时，也应适切地关注中国咨询业的成长与发展。
