近几年，越来越多的企业把创建新的品类作为自身品牌战略的重要组成部分。品类创新并非追赶潮流，品类战略也并非企业短期的战术行为，理性地认识品类战略能给企业带来更大价值。当下企业的品类创新存在哪些误区？中国市场品类创新的机会何在？
2010年，伴随品类战略观念和方法的传播及企业实践的不断深入，越来越多的中国企业把品类创新和品类战略当做企业的核心战略，各个行业中的品类创新如火如荼，新品类不断涌现：在IT行业，触屏电脑、电子阅读器引人关注；在手机行业，继拍照手机之后，智能手机、音乐手机甚至女性手机不断推出；在家电行业，能源危机和政策的推动使变频空调品类进入高速发展阶段；饮料行业的品类创新更为抢眼，加汽果汁、高端矿泉水、果味功能饮料相继上市。
与企业品类创新的热潮相对应的是，由于对品类战略缺乏正确的理解和认识，一些企业正陷入种种误区：
误区一：以融合创造新品类
分化是商业发展的动力所在，也是品类发展的必然趋势，任何行业或者品类要获得成长，必然走向分化而非融合。分化在各个领域里都在发生，在瓶装饮料领域，最初是碳酸饮料，然后瓶装水和瓶装茶饮料出现。瓶装水和瓶装茶饮料也不断分化，分化出绿茶、红茶、乌龙茶等。瓶装水则由最初的纯净水分化出矿泉水、矿物质水。今天，矿泉水也进一步分化，分化出高端矿泉水。
然而，一些企业显然更喜欢与分化相反的概念：融合，因为融合这个概念更具有创意性和想象力。在国内市场，娃哈哈的营养快线取得成功之后，包括娃哈哈自己在内的很多企业视之为融合式品类创新的成功，这是一种误解。实际上，在营养快线之前，果汁加牛奶的产品早已诞生过，那就是国内牛奶企业都推出过的“风味奶”，但这个产品并未取得成功。而在消费者在认知中，把营养快线当做一种营养饮料，而非果汁牛奶。
正因如此，娃哈哈推出的其他融合式新品类都以失败而告终，包括：咖啡可乐——咖啡和可乐的融合，啤儿茶爽——啤酒和绿茶的融合，奶咖——奶与咖啡的融合。甚至可口可乐公司也耐不住寂寞，在雪碧中加入茶，同样没有成功。
实际上，以融合方式进行品类创新的做法在各个行业都在发生，但鲜有成功。家电行业的3C融合早在几十年前就被提出，微软曾经为此耗费了数十亿美金，没有获得任何进展。国内的家电企业TCL也曾经为3C电视投入巨资，但至今没有多少收获。相反，电视机的分化却不断进行中，新的品类包括液晶电视、等离子电视以及具有巨大潜力的3D电视。
同样，乳业企业也在不断尝试通过融合的方式创新品类，蒙牛、伊利等企业不但尝试过在牛奶中加入果汁、谷物，甚至还加入果粒橙，但没有一个取得成功。而乳业行业真正取得成功的品类都是由分化诞生的：高档牛奶、儿童奶、早餐奶。
误区二：忽视品类化
仅找到分化机会或者概念并不能诞生新品类，新品类的形成过程实际是分化机会的品类化过程。很多企业的品类创新往往因为忽视品类化，而导致了失败，以下两种错误比较常见：
一是命名的错误。
在营销中，命名是至关重要的决策，每个创新品类的品牌都面临两种命名考虑，一个品类名，一个品牌名，二者的命名要求则截然不同。品类名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名则要求独特、简单、顺口、寓意品类的某种特性。
好的品类名，如维生素水、葡萄糖饮料、绿茶、无糖绿茶，都是简洁、清晰、容易理解的品类名。好的品牌则如可口可乐、白加黑、喜力、护彤、帮宝适等。然而，在实践中，企业往往采取了相反的策略，企业通常不会也不愿意用简单的概念来定义新品类，因为这样会没有创意。“尖叫”为自己定义的品类最初叫做“情绪饮料”；“苗条淑女”为自己定义的品类叫做“心动饮料”。但是消费者心智中并不存在一个叫做“情绪饮料”或者“心动饮料”的品类，也无法理解这是什么东西。
相对应的是，很多企业采用了通用性的品牌名，认为这样做可以垄断整个品类，这是一个命名上的致命错误。典型的例子是伊利的金典牛奶，很显然，对于消费者而言，金典首先联想到的是“经典”，“经典”并不具有独特性，却有明显的通用性，很多产品都有“经典”系列。类似的例子包括光明的“优+”、可口可乐推出的原叶绿茶、LG推出的竹盐等。
二是老品牌装新品类。
新品类应当采用新品牌。这里主要有两个原因：首先，品牌是某一品类的代表，在消费者的心智中，一个品牌名通常只可能最代表某一品类。当品牌名称在心智中和某个品类紧密挂钩时，品牌就无法被移动。其次，消费者的心智更容易接受认知和接受一个标注新品牌的新品类，而对采用老品牌的新品类产品常常容易忽略。
蒙牛开创了高端牛奶新品类，并使用了新的品牌“特仑苏”。这是一个很好的策略，对在牛奶领域一贯使用单一品牌的蒙牛而言，这本身是一种突破。“特仑苏”的名字也很好，独特、简单、上口，具有蒙古特征，符合消费者对牛奶奶源的联想。
从营销的历史来看，新品类的机会在绝大多数时候属于新品牌——并非高端丰田，而是雷克萨斯；并非高端奔驰，而是迈巴赫。在劳力士之前，很多手表品牌都推出过高档产品，但只有劳力士采用了新品牌；在“水井坊”之前，很多白酒企业都推出过超高端的白酒产品，但“水井坊”采用了新品牌。
“云烟印象”就属于新品类未使用新品牌的例子。云烟印象首创国内高档雪茄型卷烟，独特的概念和外观使其在推出的初期风靡一时，但由于继续使用了云烟品牌，云烟品牌的中档认知与该产品的高档定位明显相悖，使之丧失了一个在中华对立面建立高档品牌的机会。
误区三：定位欠妥
新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是顽固的，没有充分的理由，他们很难从老品类转向新品类。因此新品类必须准确地定义原有的老品类作为自己对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取的更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。换言之，如果新品类没有一个好的定位，品类成长的速度将非常缓慢，品类发展的空间也极其有限。
洗衣液就是定位欠妥的例子。近几年，威露士、蓝月亮等企业都在对这个品类寄以厚望，投入了大量广告和营销预算，但是反响平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。
洗衣液与老品类洗衣粉相比有何优势？定位的切入点应当为何？几个品牌分别宣传的是“更干净”和“呵护你的衣服”，这明显不是好的切入点。消费者并不会觉得洗衣粉不能把衣服洗干净，也不会觉得洗衣粉会严重地伤害衣服。一个明显的答案是，为何既然有了洗衣粉还诞生了洗衣液？因为洗衣粉经常不能充分融化，经常会遗留在衣物上，形成污渍。这就是洗衣液定位的最佳切入点，新定位将赢得家庭主妇们的共鸣，帮助洗衣液从洗衣粉品类中争取更多市场。
误区四：火箭式启动
有行业人士认为，中国市场的特征决定企业所采用的营销战略应该是：找到一个概念，然后通过大规模的广告投入，迅速占领全国市场。毫无疑问，这代表了一部分营销人的看法，但品类发展的过程，是一个从小众到大众的过程，一个真正意义上的新品类，通常需要较长的时间来实现从小众到大众的转变。过快启动一个新品类，通常会产生两种结果：大投入，小产出，最后不得不放弃；另一种结果被我们称为火箭式启动，销量直线上升，但因为过早透支潜力，成为潮流品类，昙花一现。
保健酒市场的两个品牌最好地说明了这个问题，那就是劲酒和黄金酒。劲酒作为中国保健酒的开创者之一，创牌之后一直处于缓慢发展的状态，在十几年的时间里，劲酒销量达到了今天的30亿，成为保健品领域当之无愧的领导品牌。黄金酒则不然，借助五粮液的影响力和史玉柱的公关效应，黄金酒上市初期就提出“投三亿广告，年销量十亿”的目标。然而，在铺天盖地的广告之后，黄金酒的销量并没有实现火箭式的起飞，销售不瘟不火，成为中国保健酒第一品牌的目标也遥遥无期。显而易见，与黄金酒的发展方式相比，劲酒的战略更值得欣赏，如果劲酒不在战略上犯大的错误，假以时日，相信这个品牌将有机会成为保健酒品类的第一个百亿级品牌。
实际上，保健饮料K可品类战略的失误之一也在于火箭式的启动，甚至最近两年王老吉销量持续回落的根本原因也不在于夏枯草等负面新闻的影响，而在于短期扩张过快，属于明显的“冲高回落”。品牌的建立过程是一个缓慢的、如同飞机滑翔的过程，这个过程对于品牌的成长绝不多余，实际上必不可少。这个过程对内是不断进行产品调整和完善，对外是不断建立信任的过程，而品牌在此过程中则逐渐累积势能，为真正的拐点做准备。
误区五：过度品类创新
品类创新是企业创建的核心战略，但从企业整体战略的角度看，品类创新并非越多越好，过度的品类战略稀释企业资源，分散企业竞争力，将适得其反。
要论中国企业品类创新的顶尖选手，非养生堂莫属。多年以来，养生堂所推出的十几个产品，无不是全新品类的开创者，其市场感觉之准确，品类化操作思路之完善，均领先于国内企业。
然而，开创品类仅仅是创建强大品牌的第一步，如果没有品类开创者对品类长期、持续的培育和推广，品类很难成长，品牌也很难做大。多年来，养生堂推出的品牌包括：农夫山泉、母亲牛肉、清嘴含片、农夫C打、成长快乐、农夫果园、养生堂龟鳖丸、朵而、水溶C100等。这些品牌中以农夫山泉最具有潜力，如养生堂能集中兵力发展该品牌，中国的瓶装天然水市场将成倍扩张，仅农夫山泉就极有可能实现现有多个品牌的销售额。
值得一提的是汇源，在可口可乐收购失败之后，汇源宣布投入巨资推出全新的加汽果汁——“果汁果乐”。
且不论加汽果汁品类的前景如何，汇源此举至少表明企业未来投入重点将从纯果汁转向果汁饮料，这是一个糟糕的战略。对于汇源来说，最不需要的就是品类创新，因为汇源已经主导了一个极具价值的品类——纯果汁，AC尼尔森数据显示，汇源以52%的市场占有率成为100%纯果汁品类的第一品牌，以45.6%的市占率成为中浓度果蔬汁品类的第一品牌。汇源要做的是加大力量推广这两个品类，而不是去追逐现有市场看起来更大的果汁饮料市场。
