张增顺：编审，1975年毕业于武汉大学。曾任高等教育出版社办公室主任、出版部主任、副社长、副总编辑、总编辑，兼任全国高等学校教学研究中心副主任、中国音像协会副会长、中国编辑学会青年编辑研究会副主任、中国教育国际交流学会理事、中国图书评论学会理事。1999年入选新闻出版总署“出版行业跨世纪专业技术人才”。2000年被评为“第三届全国百佳出版工作者”。
记者：我曾经采访了数十位出版社社长，您是我采访的第一位总编辑。长期从事编辑工作，现在担任国内知名出版社的总编辑，您能否评价一下总编辑工作的苦与乐。
张增顺：我在出版社工作已30年，进领导班子15年，担任总编辑工作8年。我一直在想，总编辑应该做什么?他与社长是怎样的关系?我认为，做一位领导，首先要到位，但不能越位，要找准自己的位置，社长与总编辑之间的关系一定要搞清楚。总编的位置在哪里?首先他是班子成员，其次，他要积极协助社长工作，第三，他要对编辑业务负全责。社长与总编还存在另一种关系，社长是集中大家智慧、描绘出版社蓝图的总设计师，总编辑是具体细化这个蓝图的工程师，也是落实班子决议的执行者。明确了这个界限，我和社长的配合就非常默契，而这种默契是出版社发展和制胜的法宝。
从事编辑工作多年，其中的酸甜苦辣我都品尝过，对此有深刻的体会。作为一名编辑，最大的快乐莫过于工作中取得成绩，高教社这几年获奖图书比例很大，这是出版社每一位责任编辑努力的结果。作为总编辑，当我代表出版社上台领奖时，是我最兴奋的时候。高教社取得的成绩是大家的，而作为出版社领导的智慧，主要体现在对整体工作的驾驭和把握能力上。
作为常人，我也时有郁闷，常有压力。什么叫领导，我理解无非有两层含义：第一，出了问题需要有人来承担责任；第二，出版社作出决策后需要领头人。作为出版社总编，要想创品牌，必须抓质量，抓质量就会涉及到一些部门和个人，就要适度控制出书的规模和速度，这样往往会得罪人，得不到应有的理解。我一天的工作不止8小时，中午也常常有人来找，本来工作很累，又加上一些同志不理解，就会感到委屈，但我会很快调整好自己的情绪。我时常告诉自己：谁让你当领导，你要是不在总编这个岗位上，就不会有人找你。想到这儿，我就会把所有的委屈和不快抛在脑后，又精神抖擞地全身心投入工作中去。
谈到高教社的国内著名和国外知名地位，作为总编辑更感到有压力。我认为高教社不是我们个人所有，是国家品牌，每一个人都有责任、有义务来维护她，爱护她，支持她。我干好自己的本职工作，责无旁贷，这也是压力所在。
记者：一流的选题、一流的编辑，造就一流的图书。而目前浮躁之风侵染了出版界，由于利益驱动，造成伪劣图书泛滥的倾向，您怎样看待这种现象?
张增顺：出版人应当有一种神圣的责任感和高尚的职业道德感，出版伪劣图书就是缺失责任感的表现，也是出版界的一种腐败现象。伪劣图书的出现，从根本上讲，隐含着一种利益驱动。从大的方面讲，我们必须明白，中国的出版业是国家的出版事业，是喉舌，与国外出版业最大的不同是审批制，有主管主办单位，社长和总编辑由上级主管部门任命。国家把出版这块重要阵地交给你，你有责任守住它。从小的方面讲，你得对自己负责，对家人负责，对员工负责。凡是出问题的出版社大都是失控，主要责任人就是出版社领导。作为一个出版人、文化人，国家赋予你社会责任和政治责任，遵守职业道德是最起码的要求，否则，你就没有必要站在这个位置上。
至于个别出版社买卖书号，这也是责任感缺失的表现。责任编辑在出版过程中扮演着非常重要的角色，我认为责任编辑应更强调责任二字，一定要树立五种意识，即：政治意识、大局意识、责任意识、阵地意识、忧患意识。我经常告诉员工，不要陶醉于工作中取得的一点成绩，要有忧患意识，人在福中要知福，要居安思危，居小危思大危，居危更要思危。如果编辑人员从思想上解决了这些问题，具有责任意识、大局意识和使命感，他就不会去做唯利是图的事情了。目前，买卖书号问题之所以很严重，就是没有从思想上真正解决这个问题。在一次社长培训班上讲课，谈到“初生牛犊不怕虎”时，我举例说，一些刚进出版社的领导，觉得干出版没什么大不了的，进社一两年体会不深，三四年就感到做出版责任重大，再干几年，就会变得更加谨慎，好像整天坐在火山口上，又如履薄冰，这一点我有很深的体会。
记者：在经济全球化的大背景下，出版社的国际竞争将十分激烈，出版人职业水平的标杆不只是国内的，还应有国际的标准。如何评价出版人素质，这个问题您最有发言权。
张增顺：在一次电视节目采访中，主持人让我谈编辑应具备怎样的素质，我当时没讲什么大道理，只讲了动和静的辩证关系。我认为，一个好的编辑必须具备两种素质，那就是静功和动功。静功指的是编辑案头的基本功，而现在，许多年轻编辑心态浮躁，认为自己是硕士、博士、博士后，认为编辑工作没什么深奥之处，这是一种非常不好的倾向。学位只能代表你在该学科的学术水平，而不能代表你的编辑业务水平。所以，不管你的学历高低，进出版社后第一件事就是要进行编辑业务培训，从去年4月开始，我社新编辑一律实行双导师制，社内导师负责指导新编辑的出版业务知识，此外还要聘请一位高校教师任导师，编辑要随导师听课助教，及时了解学校教学改革和科研动态，并与教师一同研发教材、研究市场。前不久，我们社出版了《李岚清音乐笔谈》一书，这本书是对编辑基本功的一次考验，要求业务水平绝对过硬，通过这本书的编辑加工，几位年轻的编辑深有感触，切实意识到自己编辑业务水平的不足，所以，我认为对编辑的培养没有实际工作的锻炼是不行的。
编辑工作是出版社工作的中心环节，编辑人员是出版社产品的设计师，你要提出设计思想，提出图书出版过程各个环节中需要注意的地方，这对编辑的综合素质提出了很高的要求。一般来说，没有5年的功夫是培养不出一个合格的责任编辑的，没有10年的工作积累，是做不好一位编辑部主任的，这话可能有点绝对，我要强调的是编辑必须具备过硬的静功。此外，动功也不能忽视。现在的编辑不同于以往的编辑，以往出版社没有那么大的经济压力，而现在，不仅要求编辑出好书，还要求你具有面向市场、驾驭市场的能力。其实，对“编辑应具备怎样的素质”的争论由来已久，改革开放后的80年代初，出版界强调编辑应当是研究型的，到了80年代末，随着市场化程度的提高，又开始强调培养编辑面向市场的能力，目前，对编辑的评价有了更新的内容，认为编辑应成为复合型的出版人才，即动功、静功要兼而有之。
记者：在出版改革日益深入、市场竞争愈演愈烈的今天，靠多品种、多渠道垄断经营出版的时代正在被以读者为中心、个性化竞争所取代。在这个背景下，高教社提出要由以往的“教材产品的制造商”变为“教学内容的服务商”，这是基于怎样的考虑。
张增顺：这句话是刘志鹏社长提出来的。这种提法与高教社的“植根教育，服务社会，走向世界”的办社宗旨分不开。“植根教育”意味着高教社生产的所有产品都要满足学校的需求，满足学校教学改革的要求。近年来，我国的大学本科教学改革的力度很大，既有学术研究型本科院校，也有应用型本科院校，还有许多二流、三流的学校及大众教育，如果按照以往的一本书去服务，显然不行。所以，遵循办社宗旨，要求出版物要适应市场，适应教学需要。从服务的角度讲，提出以客户服务为中心的个性化服务方式，不同学校配备不同的教材版本，特别是职业教育，由于专业地域不同，需要出版模块化教材，或活页出版和即时印刷，这一点国外已能做到，我们也在尝试去做。第二方面，由过去单一教材到教学资源库，使得多种媒体、多种素材自由组合，这是理念上的转变，我们现在已开始涉足，效果不错。可以非常自信地说，目前，高教社出版的大学教材完全可以与国外的教材相媲美，我们不仅有纸介质教材、电子版教材，同时还有网络平台支持它。每门学科后面，都有一个网站，聘请专门的教师作支持，我们所出的本科教材的个别学科从形式到内容都比国外还要先进，如由清华大学范钦珊教授撰写的《结构力学》一书，在结构体系、内容、写作形态等方面都超过国外同类教材。还有国外引进教材，我们在进行大量调研的基础上，针对国内教学需求、学生背景、经济承受能力，借鉴国外教材中先进的理念，辅之以国内的案例，在全国选择最好的教师参编，使之本土化。这样做既满足了国内高校教学的实际需求，又扩大了教材的影响力。由于市场的扩大，国外的出版商和作者也很满意。本土化后的双语教材成为高教社教材的一大亮点，也是我们实施精品战略的重要部分。
记者：为了实现这一目标，出版社内部也作了较大调整，经过近三年的探索，出版社显露出迎接挑战的鲜活生机。作为总编辑，您认为现有的编辑部门整合与原有的编辑模式最大的不同是什么?
张增顺：编辑部门整合是出版社改革的产物，2001年我们将过去的编辑室调整后，成立了责权利分明的十几个内部分社，每个分社都是相对独立的市场竞争主体和利润中心。今年，我们又作了进一步调整，将十几个分社扩展为二十几个分社，分社之上建立理工、文科、中职、高职、外语、学术六大中心。此外，还有考试分社和教师教育分社。这种改革的最大特点是市场化程度提高，既有利于市场细分到业务经营单元，也利于出版社内部资源的整合和各部门间的有效协调。现在的中心就是未来出版集团下面的出版社，这种机制更有利于按照现代企业制度运作。中心下属的各分社按照“全面预算管理”的思路对其投入产出算得非常仔细，这种模式也是高教社未来发展的趋势。
编辑部改革后的最大体会是：过去是我催他们，现在他们催我。整合后的每个部门都有具体的任务指标，中心主任对其中心负责，分社社长对其分社负责，压力这样层层传递更有利于激发员工的工作热情。这几年，大家好像刹不住车，拼命地工作，心劲儿很足。目前，我要做的工作就是把握导向，监管质量，负责规划，抓重点图书出版，协调全社出书过程出现的问题。总编办的工作就是要为中心提供服务，在服务中加强管理。同改革前相比，我用于考虑出版社宏观发展的时间更多了，这一切为今后高教社集团化发展作了很好的铺垫。
记者：从1954年建社至今，高等教育出版社走过了50余年的发展道路。目前，她已成为出版学科完备、产品内容齐全、引领教育出版潮流的国内知名大社名社。作为总编辑，您认为高教社目前正处在一种怎么样的阶段，下一步的总体构想如何。
张增顺：高等教育出版社这一届领导班子是2001年组成的，成立后即制定了未来10年的发展规划，明确提出了“一个目标，两个战略，三步走”的总体发展思路。具体为：第一步，搭框架阶段(2001～2002年)；第二步，打基础阶段(2003～2005年)；第三步，腾飞阶段(2006～2010年)。近几年，高教社真正实现了快速发展，下面一组数字就很能说明问题：2001年9亿码洋，2002年12亿码洋，2003年16亿码洋，2004年18亿码洋，2005年目标是20亿码洋。要想腾飞，关键是打好基础，高教社通过50年的发展和积累，已经打下了坚实的基础，这为未来5年的腾飞作了充分的准备，我们正在着手制定未来5年发展纲要。
高教社要做大作强，任务还很艰巨。按照“一体两翼”的办社宗旨，我们已做了大量的准备工作。刚才谈到的编辑部门整合是一翼，严格按照新闻出版总署的要求去做，不能市场化；而另一翼，把经营性业务部门市场化运作，比如发行、影像制作等，是可以有所作为的。
改革就是一种探索，高教社在改革中也很艰难，但不能等待，不能停滞不前。我认为，无论怎样改革，思想认识首先要到位，要对国内外的出版形势分析透彻，尤其要在人、财、物方面作充分的储备。高教社事业的发展需要大批高素质的出版人才，我们正在通过几种方式培养和引进人才，如鼓励员工在职培训，优秀者可以攻读MBA、EMBA，此外，还从社外调入一批专业人才，这是一种战略储备。近几年高教社发展很快，我们进行了基础建设工程，先后修建了两栋出版大楼，这是物的支持。搞现代出版，技术平台非常关键，2003年，我们顶着很大压力上了ERP，平台所用软件是德国SAP，当时有人认为上了肯定找死，不上等死，我们硬着头皮也要上。两年多的实践证明，这个管理平台提升了高教社的管理水平。最近，我们和中软公司、北大方正合作，又启动了一个内容管理平台，就是将所有的素材、资源放到平台上，便于有机组合。最近，在实施全面预算管理的同时，又启动了全面质量管理。有了管理平台、管理手段、管理方法，这为高教社的下一步腾飞打下了良好的基础。
记者：在进行这次采访前，我几乎找不到您的有关宣传资料。交谈中，深感您对出版事业的执著精神和质朴务实的工作作风。作为资深出版人，您能否给自己下个评语?
张增顺：这个评语不好下。我是学物理出身的，大学一毕业就进入出版社工作，一干就是30年。大凡学物理的人办任何事情都要讲逻辑思维，总要考虑前提、过程和结果，我也不例外。我可以长时间地考虑一件事，一旦想好了就马上去做，没有结果的事轻易不做。做一位出版社领导，每天都要考虑许多问题，每天都要遇到新的问题，并解决问题，解决问题的过程就是创新的过程，它会触发你许多新的思路。
历史造就了我们这一代人的性格和做事方式，那就是务实求真，说得少，干得多。我做了大半辈子编辑工作，不需要靠某一件事或某一本书为自己扬名，而是需要长期经验的积累和默默无闻的奉献精神。我这个人不太爱张扬，但不说不等于没有想法。我很喜欢一篇题为“水滴石穿，润物无声”的专访，这八个字蕴含的就是我所追求的那种勇于探索、甘于奉献的出版人精神，这种精神很符合我的人生信念。
