最近两年，曾经被中国民营企业奉若“座上宾”的外企职业经理人，越来越多地回流到民企，但跟十年八年前的“第一波”相比，每次“转会”的轰动效应已减少很多，这种回流已显得平缓、淡然。
刚刚过去的2010年，更是加重了这种趋势。
2010年上半年，跨国公司即纷纷指责中国投资环境“恶化”。有机构甚至忧虑，中国吸引外资的动力在减弱，外资可能被排除在中国以外。跨国公司在中国的优惠及特权几乎丧失殆尽。2010年12月1日，中国统一内外资企业全部税制，意味着近30年“市场换技术”并给予外企“超国民待遇”时代的正式终结。随之终结的，是社会对外企认知的“去神化”。外企不再是高薪的代表，甚至不再是大学生们考虑的优先选择。
更重要的是，中国企业正在改变力量对比的版图。在全球财富500强中，中国企业已超过54席。在电信业，本土企业华为不断打败老牌的跨国公司，已跻身全球前三；互联网、消费电子等产业也不断在发起挑战。这一方面支撑了外企“去神化”，更表明中国企业已发展到足够规模，引入职业经理人规范化治理成为必需。
现实原因还在于，“一批早年辛苦创业的企业家，经历2008年的金融危机，开始重新审视自己，一些人忽然意识到自己的年纪，这一松神就让他们不断得到心理暗示，觉得经营企业累，于是有人想卖掉公司，有人想到家族传承，更多人考虑引入职业经理人。”邓涛对记者说。在惠普、Google等跨国公司有20年工作经验的他，正因看到这样的机会，在知天命之时开始创业，公司的主要业务之一就是教本土企业家和引入的职业经理人如何相处。
10年前的外企职业经理人回流第一波（代表人物是前微软中国区总裁吴士宏的“逆风飞”，到了TCL），带着更多盲目和冲动。2000年前后，本土民营企业还与跨国公司不可同日而语，但在融资、上市、走出去、国际化等新鲜词汇的刺激下，大批本土企业家迫切希望向世界500强看齐，他们可以砸下重金请来那批身上光环足以令资本市场目眩的职业经理人，当时媒体热衷炒作的词汇是“打工皇帝”、“打工皇后”。
这种起于双方冲动的高潮，很快又以双方的失望归于平寂。首先，民营老板失望了：用震惊业界的价钱挖来“CEO”，本以为对方是个点石成金的“神仙”，国际化、行业赶超等梦想都能一挥而就；但最终却看到经理人因“水土不服”而离去。其次，职业经理人失望了。一位早期迈进民企的高管表示：“你甚至连一位保安都开不掉。”再追问，他也承认，其实自己某种程度上不过是为民营老板“贴贴金”，满足人家的虚荣感。
现在，大家都想得比较明白，以至于显得过于安静且小心翼翼。事实上，孙振耀、杜家滨等最早一批被人熟知的外企高级经理人，都在近两年内加盟本土企业。
在惠普工作25年，以惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁身份退休的孙振耀，于2009年加入海辉软件，出任执行董事长。按照他的说法，他认为第一波姑且可以算作前传，现在是最好的开始。
“我可以算作代表，和我有类似经历的人，原来离职后的选择只是外企，现在他们考虑下一段职业生涯时，外企和本地企业被放在同一平台。”孙振耀对记者说。
进入民企，信任最重要
2010年3月，当黄若走进当当网的办公室时，总裁李国庆为这位新任COO准备了一支笔，“你有签字的权利。”李国庆对他说。
“这是我做了一年外部顾问换来的。”黄若对记者强调，显然，他深得李的信任，并取得了授权。“内外资企业有一点截然不同：如果选人只凭借唯一条件，在外企，一定是能力；而在国内企业，这个条件是信任。”
2008年9月，身为淘宝副总裁的他离开阿里巴巴。临走之前，他说：“If you want to do this， over my dead body（除非我死了你才能做）。”他只是以此“死谏”而已。当时的情形是，阿里巴巴做淘宝商城，需要品牌厂商参与，但品牌厂商对于网络销售的热情并不高，而非品牌的、原来经营C2C业务的部分商家表达了加入商城的愿望。做零售出身的黄若能看到引入非品牌厂商的弊端，但当时这部分人群给商城将带来巨大流量。为了中和矛盾，他想了诸多解决办法，没有得到支持，最终出走。
在接受采访时，他站起身，走到旁边的垃圾桶翻出一张揉皱的纸，尽力展平给我们看他刚刚拒绝的一个不合规的签字。这种“随意性”，已完全不像跨国公司时代他的做派，他之前辗转于易初莲花、麦德龙等跨国企业，在回归本土企业几年时间里，他似乎已渐入佳境。
最简单的信任，最简单的授权，其实已让不少职业经理人付出代价。
一位外企职业经理人曾亲身经历过一件事：他所在公司和一家民营企业谈合作，这位对外声称已无事可做、要退休的企业家，当面指着身边的总裁对他说：“所有问题和我谈吧，她（总裁）负责执行。”
这位后来转战民企的经理人，由此总结出最核心的一条生存法则：在这里，不要相信董事长；因为他不是董事长，他在顶着董事长的头衔做CEO；被请来做CEO的“你”，要把自己当COO或者助理。这种错位几乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有民企中。
这就是中国。但长期受跨国公司治理结构熏陶的高级职业经理人，都是冲着CEO的头衔希望到此“大干一场”。
何经华对此深有感触。2004年11月，从用友离职时，他对外的说法是“工作太辛苦”，对于以勤奋著称的何经华而言，这个说法仅仅是个说辞。几年之后，再回忆过往，他的教训是：“第一代创始人‘我的’观念很重。人、财、物这三个重要因素都掌握在手里。”当时何经华的合约是王文京负责战略、投资和产品方向，何经华负责运营。
“这种分工难以执行的原因是因为创始人参与度高，而且对企业哪怕一个螺丝钉都熟悉，员工很容易就找到老板，老板也就很随意会做很多细小的决定。这是惯性。”何经华对记者表示，所以，即使形成明晰的组织架构，往往还会事实性地保持原来的“影子治理结构”，直接去管理企业。
等到2006年底，何经华打算加盟金蝶软件时，他曾跟董事局主席徐少春签过一个详尽而清晰的职责说明书，五六页纸。这份协议，约定了双方各自的权利、责任及一些具体流程。最初10个月甚至更长时间里，徐表示，自己甚至没看过那份职责说明书，因为何的表现“比那上面的还要好”；更重要的是，徐不想请一个“救世主”，他很清楚，一个职业经理人“空降”到一家公司，想要成功并非易事。双方都要保持自己做事的良好习惯、原则，但同时也要改变自身的一些东西，才能够良性融合。
尽管有进步，但结果仍未能完美。这一次加盟柯莱特，何经华更是谨慎有加。他跟老板早就认识，之前他甚至给柯莱特做过两年的董事。
其实，良好的沟通，是保证授权的重要途径。而沟通内容，即使到最细枝末节也不会错。何经华到现在还对一件事念念不忘。他初到一家公司，正逢假日休息，假期中间隔一个周五，接着是周末，有下属来请示他是否可以多休一天，把假期连起来？他想都没想就同意了—在外企时，这是他能决定的小得不能再小的事。但通知发布后不到24小时，他接到通知去董事长办公室。董事长看上去略有不悦：“何总，这个放假方式不太合适吧？”何经华形容自己当时心“咚”的一下就沉下去了。“是否多放一天假并不是大问题，关键是通知发布了，如果改，我在员工中就完全没有了信誉。这意味着我以后的任何决定，员工都不会执行，他们一定会等着看董事长的态度。”何经华吸取教训。自此之后，几乎所有决定都会拿去给董事长过目。直到取得信任。
何经华形容自己越来越“懂得中国”。但当他满腔激情地踏进用友之后，他首先遭遇的是，自己的英语邮件完全没效力，“用友说要国际化，我用英文给十几个管理者发了邮件，没一个人回。问了一个副总裁，他说看不懂。”最终，他不得不把邮件当成总结的工具之一。
“所有的结合，在最初都一定热血沸腾，双方有共同的目标。更谨慎的人，往往在加盟之前，以顾问的身份参与企业管理三个月甚至更长时间，认为这是天作之合。”邓涛分析说。
“有些本地企业规定出差只能坐经济舱，但有时上飞机，经常会遇到过去在外企时的朋友和同事，原来大家一起在公务舱或者头等舱，现在你要当着他们的面，走到后排的经济舱。这是小事，但是要做很大的心理调试。还有办公室的大小，住酒店的星级。”说这话的这位在本地民企尝试过、最终失意离开的经理人坦言，自己在这方面的调试耗费相当心力。
