京东早就是中国电子商务的佼佼者，连续10个季度交易额排名B2C行业第一。2010年三季度，京东交易额占市场总额的35.6%，紧随其后的卓越亚马逊和当当市场份额均为8.9%。
“对京东而言，规模意味着什么?”
“安全!”
刘强东的回答未免让人诧异，同行还可能会不舒服。如果说规模能保证安全，那么中国恐怕没有比他的京东公司再安全的B2C电子商务公司了。
他要的是“绝对安全”，“比对手多了几十亿，没意义!必须达到绝对值的安全。”他盯着的不是中国B2C行业的竞争者，而是全球零售业里那些千亿级公司。2010年，沃尔玛全球交易额超过4000亿美元。照他测算，京东的绝对安全值是500亿元人民币。刘认为，未来几年内互联网的入口会整合在几个巨头手中，有竞争力的综合性的电子商务网站可能只有两三个，那些垂直类的商务网站，没戏。
强硬
京东的确是一家不够“乖巧”的公司。它奉行简单原则，因而显得强硬，和那些与用户、供应商相处温和的公司大相径庭。
2010年11月“返修门”闹得沸沸扬扬，一位用户称从京东购买的笔记本里存有艳照，是旧货。用户要求京东先承认产品有问题，再检测，再谈赔偿，被京东拒绝。这可是B2C行业里的稀罕事，此前没人这么公开向用户“叫板”。
可刘强东不在乎，先是在微博上和当当的李国庆谈论李的“前女友”，转眼又将“情事”变成图书“战事”，时而揭秘，时而道歉，似乎把“返修门”完全抛在脑后。可以想象那些习惯于其它公司“当场试穿”、“无条件退换货”的用户反应何等激烈，他的微博遭到围攻，论坛中非议四起，但他依旧坚持：“京东没有卖过一台假货。”甚至说，“用户就是用户，骗子就是骗子。”
“返修门”中，质疑京东的都是那些比较了解行业的用户。在他们眼中，“没有一件假货”就是天大谎言。京东最擅长的3C领域是零售业最混乱的，假货、水货遍地，经销商串货严重，京东怎么就能独善其身?虽然他们相信京东的产品来自正规渠道，但这些问题在厂商供货中同样难以避免。刘强东的话说的有点“满”，京东不能靠一己之力完成行业净化。他不得不承认，京东虽然没有卖过一件假货，但确实不能保证产品100%没问题，京东在渠道上一直在弥补行业潜规则造成的漏洞。
不仅用户，京东也曾让供应商不适应。矛盾来自“京东价”对厂商价格系统的致命冲击，此前甚至有品牌公开发函封杀京东。一款市场报价为3999元的投影仪，京东只卖3099元。遭到厂商打压时，京东不但没妥协，反而更激烈反击。你要封杀我，我就打你。京东上卖几百个品牌的产品，在这一品牌我可以不赚钱，甚至可以亏本。让大家都知道网上便宜，都到网上来买，这样冲击得更厉害。一开始许多厂商置之不理，后来发现根本堵不住京东的货源，只能选择合作。
刘强东就信一条，只要我终端用户多，销量大，就不怕厂商不供货。12月23日，京东在其采购签约会上签下超200亿元的订单，实现3C产品全厂商直供。果如刘所料，之前那些偷偷给京东供货的厂商，在京东超过百亿后，都愿意公开宣布自己是京东的供应商了。
融资同样是外界对京东的质疑。有人说，是资本的压力让京东“拼”规模，京东签署了苛刻的对赌协议;也有猜测，快速扩张造成了严重的资金缺口，刘强东已经在融资中丧失控制权。
京东已经融资三轮，2010年进行的C轮融资额达数亿美元，目前已有5亿美元到账。刘强东及其团队目前仍是公司大股东。他说自己只见过十家左右的投资机构，每家最多见两次，第一次谈，第二次签。
2007年，一个网友给刘强东发了个站内短信：“京东考虑过融资吗?”他一想，回：“行啊。”然后给这位网友留了手机号码，第二天今日资本的徐新派人上门，一星期后双方签订了协议。
刘强东说：“我们会拿具体方案：包括京东的财务状况，需要多少钱，要做哪些事情，出让多少股权。对方如果愿意，都谈明白了，行了。双方派团队执行，准备好就签。”他说，“这不是很简单的事儿吗?京东给出选择权，你只能选择投或不投，持有京东股份还是卖掉。我会告诉你京东怎么发展，有多少风险，成败的结果怎样。我是告诉你真实的京东是怎样的。”他着重突出“真实的”这三个字。
他还说，增长率是不是合理，三年后能不能达到400亿元销售额，“你问我我怎么对你证明呢?你可以自己想啊，觉得我达不到就别投啊!对老股东也是一样，相信我就持有，不相信就卖掉，也不是卖不掉，我也可以回购这些股份。”
今日资本创始合伙人徐新承认：刘强东对京东有“绝对的控制力”。许多公司抱怨资本对行业的拔苗助长时，京东却怡然自得，没和资本发生过大冲突。理由在于，刘强东对京东的把控精准，他预测京东2010年收入是103亿元，实际收入为102亿元，误差不到1%。京东的扩张速度已经超出各方的预测，资本无须再对“速度”提要求了。
说到他的“简单”脾气，刘强东说，他从小就不爱解释，和父母谈话，能用一个字回答的绝不用两个字。
那些被刘强东认准的价值观是不能违背的。比如他讨厌迟到，只要答应赴约，天气再恶劣他都会提前15分钟到。但如果参加的活动在规定时间15分钟后仍未开始，他会直接离开，无论活动中是否有重要领导出席。
在这一点上，京东甚至有点不近人情。在京东，错误被分为两类：违背价值观的，和不用解释的。所有违背京东价值观的事情都是死亡线，比如代打卡，违反者一经发现就被开除，无论职位高低，一位总监就因此离开。刘强东说，“看起来是小事，但这是不诚信的行为，不能容忍。”
有时刘强东会把事情想得过于简单，他默认员工有和他一样的抗压能力。“我批评，他的直接领导自然要安抚他们，我只负责安抚副总裁。”他又补一句，“都做到副总裁了，就有心理承受能力了吧?”
但也未必。当刘强东批评行政总监李梅没效率，采购一辆运货叉车要两个月时，另一位副总裁拍着桌子反驳，说京东流程太慢。第二天，京东就开始采购流程调整。以前采购一款产品动辄经过7、8道手续，最多要经过12名相关负责人审批，调整后每个岗位都有相应的签字权，最长流程不超过5人。2009年京东100亿的采购全部由相关负责人自己决策，刘强东没过问任何一笔。
物流建设
刘强东和其它B2C公司创始人的本质区别是，他是个资深的零售从业者。库存、销量、成本、利润，任何数字他都能随口道来，分毫不差。
京东负责采销的老员工都记得，他们拿着厚厚的文件向刘强东汇报时，刘会拿个计算器，简单问几组数字后“啪啪”一算，然后手一伸，说，就按这个去谈，那一定是个相当便宜但又能实现的数字。
看起来很多决策都是靠刘强东“拍脑袋”即兴而定，那是因为他对行业太了解，很多决策如直觉般脱口而出。
经常有人说刘强东是赌徒，但事实上他相当保守。京东账面上大笔的沉淀资金被保守地存进银行，没被拿去投资，因为“中国金融系统还不够发达，不能去赌”。他甚至都没买过股票、彩票，也不打牌。他说，京东每走一步都留有余地，遇到石头就退半步，做调整;但如果前面可能有地雷或悬崖，京东绝对不走。京东被外界看到的冒进，是因为刘强东能依靠丰富的经验把公司生存底线放到最低。
2010年开始，刘强东不过问那些经营的细节了，他要向后退，更多考虑公司战略、企业价值观等问题。他不再去库房和一线人员同吃同住，转而设计更“实惠”的方案，每年给快递员分股份。他从2006年开始招聘管理培训生，最初是2名、8名，到2009年，每年京东招聘100名管理培训生，并成立了管理培训生招聘委员会和一整套相应的培训体系。
“如果有一天京东倒闭，一定是因为价值观断裂。”刘强东说。他还有一句话，“零售的本质就是成本控制和流程管理，打造京东的核心竞争力，最终依靠价值观教育，除此之外别无他法。”初识京东的人肯定对此不以为然，但不出一周，他们就能得到切身感受。
在上文提到的采购签约会上，一排身着黑西装的年轻人整齐地站在会场后方。他们是京东采购人员，公司没有强制他们到场，但他们会自发列队，甚至会选择和刘强东同样颜色的领带。而如果刘强东下达一条指令，则更意味着言出必行，必须完成目标。
显然，京东在期待一个临界点。如果达到“绝对安全”状态，京东就是中国最大、最著名的B2C公司了。它的规模注定了竞争者不能通过“烧钱”超越京东。
这是一条完美的“安全路径”—500亿元的规模之下，京东可以实现产品全厂商直供，达到产品安全;因而达到渠道安全，不会遭人封杀;又能达到资金链安全，不会轻易断裂;还能达到人才和管理的安全，那时内部机制即使不完美也相当健全。最后京东可以做到“随心所欲”，拥有过亿的注册用户，任何产品都畅行无阻。
—但在目前，这只在逻辑上成立。这个“大而全”的B2C平台梦想，仍需京东走很长的路。目前亚马逊销售超过3000万种商品，京东商品不过10万种。除了具备核心竞争力的3C，和后来居上的大家电，在图书、服装等门类仍属新手，且还没捱过供应商的封杀。
京东还面临一道更大的槛儿—物流。刘强东对2011年240亿-260亿元的目标感到遗憾，就因为京东被物流卡了脖子。
与“绝对安全”匹配的物流建设意味着巨额投资。亚马逊建立完善的供应链用了10年以上，总投资超过20亿美元，公司用了8年时间才实现盈利。京东做数亿美元的巨额融资，就是为了它这个不逊色于亚马逊的供应链建设计划。
京东即将建设的“亚洲一号库”单体面积将达到15万-20万平方米。与此对比的数字是，目前京东在北京能找到的最大库房也不超过2万平方米，它不得不将产品分别存放于6座库房，拆单处理跨库房订单，并为此承担大量额外成本。等“亚洲一号库”完成之后，京东就能完成自建物流体系的三级布局：由北京、上海、广州、成都、沈阳等七个一级物流基地，辐射至近30座城市的二级运营中心，再辐射至200座中小型城市的三级物流体系。
当年，亚马逊用开放平台策略分摊物流建设成本，京东也打算这样干。京东希望引入那些有产品质量保证的合作伙伴，同时会收取产品质量保证金。未来京东将实行全方位的开放，为了保证平台上的低价格，它欢迎竞争者接入平台，以产品为目录，选定后就能看到各商家提供的产品。
