出身香港九龙苏屋邨（即贫民区），15岁只身前往美国读书，在一个年死亡率3人的黑人学校里顽强求生的同时努力学习：冒着大雪送外卖；在高温40摄氏度的地窖里做泥工……从18岁开始，不再向父母要一分钱。他开始逐步成为日本东京日产汽车设计中心首位华人工程师、日产日本总部最年轻的管理层成员，现在则是中国地区最年轻的汽车公司负责人。他就是雷诺大中华区执行总裁陈国章。
“我给你一年到一年半时间，如果你觉得状况不妙就把公司（雷诺中国）关门。”2008年底，雷诺法国总部人事处的一位负责人如此告诉陈国章，那时陈将要履新雷诺大中华区执行总裁。
即便充满了法国式的傲慢与对中国的不了解，这位法国同事的想法仍不无依据：2008年，雷诺在中国仅售出了800辆汽车，几乎是在中国汽车销售市场上垫底；经销商网络涣散，整个中国业务就像个“烂摊子”。法国总部没有一个部门想碰中国市场，没有人想接手中国业务。
2010年，上任近两年的陈国章交出了最新的答卷：今年中国市场销量有望突破1万辆，是2008年的十余倍，销量位列进口车排名第9名。眼看着这两年雷诺在中国销量不断攀升，法国总部也不止一次“惊掉了下巴”。
在艰难中顽强求生已经成为陈国章骨子里的本能，陈国章说：“我天生有一点疯子的因子。”骨子里的艺术家和工程师情结让他无法忍受不完美的事物，看着雷诺这样一个知名法国品牌沦落，激发了他骨子里的“疯子因子”：“就像是看到一个不完美的图画，一天不睡觉也要把它画完。”
陈国章从小与周星驰、许冠杰为邻，他说从苏屋邨出来的人都不怕吃苦。他极认同周星驰的电影《少林足球》，那些师兄弟默默无闻，甚至被人看不起，但最后他们为了争回这口气，拼尽全力抓住机会成功翻身。“其实人的生命里难得有一个机会，可以做一些铭记毕生的事情。”在陈看来，他和他的团队就正在做这样的事。
当陈国章的老领导中村克己向他提起雷诺业务时，陈很惊讶。中村克己是分管亚非事务的雷诺集团副总裁，2008年5月履新，上任之后的重要事项就是为雷诺中国找一个新的领军人。
初次接触雷诺，陈国章马上在网上查询资料，在了解和发现这个品牌在中国的现状和做法后吓了一跳。再进一步向很多中国朋友了解具体的状况后，陈发现雷诺所遇到的问题其实都是汽车品牌在发展初期惯常遇到的问题：产品价格高、物流系统不健全、不懂中国的管理手法。不过陈认为雷诺有一项条件是今后有望崛起的关键，那就是雷诺的产品质量和全球品牌影响力都具有先天优势，其他可以后天弥补。
陈在日产、通用工作多年，手中掌控着多项汽车技术专利，在中国负责东风风神、东风日产的相关工作多年，他觉得“这么多年学到的东西差不多到了该用的时候了”。
实际情况是，法国总部很不看好雷诺在中国市场的发展，而且如果真的如法国总部人事处所说的那样，雷诺中国业务终结在陈国章手上，那么他的职业生涯也会受到不小的影响。但是陈国章内心的“疯子因子”在这时候占了上风，他认为这仍然是个实现自身价值、发挥自身实力的好机会。在美国加州硅谷的优越生活，也让他很渴望自由广阔的创业氛围。雷诺大中华区执行总裁一职确实是个不错的“创业”机会。
要收拾这个几乎要被总部放弃的烂摊子谈何容易？2008年10月，尚未正式履新的陈国章开始逐步熟悉中国业务，他参加的第一个雷诺全国经销商大会，那场面令他“终生难忘”。当时来自法国总部的一个高层严厉地批评了台下众多经销商，甚至表示要停止给部分经销商供货。陈听了以后非常担心：经销商是雷诺的合作伙伴，如果不顾及他们的感受，谁来和雷诺合作呢？
会后的晚宴上，很多经销商围到陈的身边告诉他，听说他过来大家都很高兴，期待了那么多年，雷诺总部终于派来了一个看起来懂得中国市场的人。在担任雷诺中国总裁一职之前，陈在日产先后参与了旗下5个品牌在中国业务的发展。就在经销商对他表示出极大的好奇时，当时同在一桌的雷诺大中华区前任负责人根本不理会经销商，而且也不想让陈和经销商沟通。
外部的链条没理顺，内部的情况也令陈国章颇惊讶。雷诺中国团队中相当一部分都是刚毕业的懂法语的学生，刚毕业就委任市场总监、网络总监等职务，公司大部分决策权都掌握在执行总裁手中。
原来这是雷诺法国的一种风格。法国有很多小岛，一个小岛能卖几百台车就是天量了，所以对于中国这样的海外市场，他们也沿用了“小岛风格”。
不懂中国让雷诺吃了不小的亏。2004年雷诺汽车与东风签署轿车合作协议，但2005年东风雷诺项目即因选址问题搁置。从2004年～2009年，中国汽车年销量由500万辆激增至1360万辆，成为全球第一大汽车消费国。雷诺是全球前十大跨国车企中惟一没能分享到中国车市利好的公司。
百废待兴。2008年12月22日正式上任，2009年1月3日，陈国章就请所有经销商到三亚开会。会开了10天，头三天都是从早上九点持续到次日凌晨。所有十几人的团队都坐在陈的身边，陈对经销商、进口商说：“你们放心说话，我们负责听。”他逐一与各个经销商、进口商坦诚沟通。
当时全国雷诺经销商有38个，车卖不出去，进的货还因汇率问题损失惨重，很多人已经不再买雷诺的面子，他们根本不来。来的人里也有不少是看笑话的，“看看雷诺这次又说什么大话”，虽然一些经销商觉得陈国章比前几任都更懂中国，但是毕竟陈那时还不到40岁，看起来更年轻。经销商们觉得“怎么可能有经验，怎么可能重新做好”？一对一的见面会上，经销商和进口商还互相说坏话，陈初来乍到，人头都还分不清。
不过，陈早已历练出在陌生甚至危险的环境中求生的本领。15岁只身前往美国的陈国章，进入了一所黑人中学，1000多个学生中98%是黑人，剩下的人中有西班牙、墨西哥，以及像陈国章这样来自亚洲的移民。大多数黑人每天随身都带着枪，经常会有警察在上课时间冲进来搜查储物柜里的枪支。
陈国章刚去的时候，马上和这些学校中的“少数派”聚在一起，他们告诉他想在这个学校中生存下去，不“吃”黑人的枪子儿，走路要注意什么、吵架的话你怎么骂回去、犹太人在旁边不要说什么。学会基本的求生本能后，陈开始注意慢慢结交一些黑人、白人朋友，逐渐融入了学校。
接手雷诺的烂摊子后，陈国章知道雷诺想要在中国重振，头等大事就是要处理好进口商、经销商和雷诺的关系。当时的政策是，雷诺厂方对进口商负责，经销商从进口商那里提车，雷诺照顾不到经销商的利益。车卖不出去，汇率一直在变化，时间一长，经销商索赔无门，赚不到钱自然跟雷诺不能一条心。当时，雷诺、进口商、经销商的关系就像是纯粹的买卖关系，没有统一协作的效应。“这样是不可能把品牌做好的，这是最大的一个技术上的错误。”陈国章评价说。
陈知道，经销商是雷诺的伙伴，而不是对手，经销商可以选择你，也可以选择别人，合作得好完全是个共赢的关系。合作关系乱了，很难重振企业。惟一的方法就是厂商做一些让步，尝试一些新的合作方式。
“我是新来的，是中立的。”陈开始用中庸之道解决难题。在所有的政策实施之前，理清雷诺厂方、进口商、经销商的关系是整个雷诺中国改革的最大挑战。重点在哪里？业务练达同时又洞悉世事的陈国章想得很清楚，首先要满足各方的需求：他们的基本需要是什么，他们的不满又在哪里？
利润是所有合作的核心，重要的是要推出一个合理的经销商政策，重整企业的核心。陈国章做的第一项最大改变就是，进口商的惟一工作只负责进口，所有管理层面的工作全部上移到雷诺中国总部。这样的调整有难度吗？实际上是非常困难的，其中甚至有不合理的成分。但是只有这种方法才能让整个雷诺中国业务真正相互协同，布局出击。
三亚的10天经销商大会开下来，陈的团队整理了几大页纸的会议记录。他们把所有出现的问题归为8大类，在汽车行业摸爬滚打20年的陈国章是个业务好手，他马上起草新的解决方案，包括后来实行的“诺相随”——3年或10万公里的免费保修、3年或6万公里含工时费的免费保养、24小时免费道路救援和旅行救助等豪华车型才有的服务。那时的雷诺公司中很少有人对中国业务有任何希望，更没有人能对如何干好有想法。所以陈国章一人可以全权做主，很多事情不需要跟总部汇报就可以直接上马。
这些想法中有多少是切合实际的？当时的雷诺中国团队，销售经理和经销商网络经理都是刚刚毕业的实习生，对业务都不懂，开会的时候只能面面相觑。陈国章也是初来乍到，他让这些实习生们找一些有经验的经销商来北京继续开会。在陈看来，经销商和进口商都是“老狐狸”，而他们是“绵羊”，应该懂得利用经销商的智慧。陈跟经销商们谈自己的一些想法，经销商们觉得行就干，不行就不干。
经销商说出希望雷诺支持的项目，陈国章估量其可能性，每一项雷诺厂方的新支持都能获得经销商进一步提高销量的信心，在大家都能掌控的范围内，他们计算出了雷诺在新的一年可能达到的销量值。
2009年2月，这份群策群力的雷诺中国复兴计划正式起草，最低目标2900辆，最高目标5000辆。3月，陈国章去法国总部，跟同僚们商讨他的新方案，他们的表情告诉陈，这样做简直是“不知所畏”。当时雷诺的月销量大约在27～45辆，当时全国库存700多辆，也就是说，乐观估计这些库存也至少要卖一年。
陈国章把他的新计划拿给中村克己过目。中村是陈国章最大的支持者，但看到这样的销量计划也很不以为然。他对陈说，开始定的是2009年完成1800辆的任务，你当时自己提高到2000辆，上任才几个月，什么都还没干，销量目标就翻番，简直是在做梦。中村告诉陈：“你有这种动力我非常欣赏，但还要先把现在的库存清理掉再说。”
那么就先清理库存吧！完成鸿鹄之志正要一步步干起。陈国章鼓动经销商先通过促销等手段快速清理掉积压的库存，然后尽可能让各个经销商的库存车流动起来，卖得快的多卖些。
陈国章改造了供应链体系。以往向经销商供应配件，必须先通过法国总部，然后才能从原产地分配到国内的经销商处，时间长，成本高。如今则是点对点直接供应，从原产地直接供应给经销商，因此成本大大降低，省下了大笔费用。同样，车辆供应方面也改变了以往整车从生产地到法国总部再到各地分销中心的做法，省去了中间环节，直接从生产地发往各地分销中心。
至此，下调车价有了良好的基础，可以让利给消费者。但是公司运营经费还要自给自足，于是陈国章把经销商的利润下降至以往利润的40%，同时大力营销，增加售后服务保障，消费者开始买单，销量迅速上升，经销商的不满情绪也逐渐平复，开始大量订车。公司再把赚来的钱重新补贴到经销商网络支持上，至此形成良性循环。
雷诺在中国的生意逐渐风生水起，法国总部对陈国章的待遇也今非昔比。刚上任的时候，很多人觉得陈国章“不靠谱”，一会儿说能卖2000辆，一会儿又说能卖5000辆，后来居然说能卖1万辆。但是陈国章带领团队让他们一次次的见证奇迹：2009年销量5000多辆，2010年将要超万辆。
现在法国总部的同事都觉得陈国章“很走运”，对他礼貌很多。很多同事都开始愿意向他多了解一些关于中国的事。陈还得到了意料之外的礼遇，有一次在法国总部，雷诺全球COO远远地看到陈国章，专门走过来对他说，“你是陈国章吧，我们有六七年没见面了。中国市场现在发展得很好。”一个高层会如此重视他，这让陈国章有些受宠若惊。
陈国章和团队的努力让雷诺法国总部意识到“中国市场是可造的”。现在陈一去法国，很多高层都主动邀他一叙。总部也转变了对中国的疏离，几乎每个月都派遣一批团队来了解中国市场。按照陈国章早前的提议，法国总部即将成立一个中国委员会，专门了解中国市场和消费者，同时也更有助于雷诺中国和法国总部的沟通。
如今，陈国章仍在进行一些别人看起来“匪夷所思”的改造：雷诺品牌将向娱乐圈靠近，增加更多的明星互动，用娱乐记者报道汽车新闻；突破性地将汽车品牌一般不会管辖的二级网点正式列入直接管辖的范畴，使得可控的网点数量扩大了数倍，产生“蚂蚁雄兵”的效用。
从没有地位的亚裔学生，在地库流汗的水泥工，几乎不可能找到工作的毕业生，到中国地区最年轻的汽车公司负责人，这条路究竟有多长，只有陈国章一个人知道。只是他曾看到过，雷诺-日产联盟CEO戈恩、中村克己都是从收拾“烂摊子”逐步走上职业巅峰。
记者：上任接近两年时间，现在雷诺中国业务正在全面走向正轨，这两年相当艰难吧？
陈国章：实际上不觉得艰难了，我毕竟是打工的，没有过重的压力。但是我是喜欢干事儿的人，有这个兴趣。我小时候很喜欢艺术，但是因为艺术家很难赚钱才改行。艺术家有一种精神和工程师一样，看到一幅不完美的图画，你可以一天不睡觉也要把它画完；看到一些不顺眼的事情，不干不行。我就是这种人，所以看到这么好的一个品牌走到当时的境地，看不过去，就要把这件事做好。
记者：就是完美主义。
陈国章：对。我看到同事这么年轻聪明，但是干了这么长时间，因为没有好的思路没干出名堂来。很多同事的朋友在别的汽车公司工作，他们好像都不太清楚中国在销售雷诺。我们的宣传部门要做一些推广，别人问他们：“你们做车展只舍得花几百万，你们有钱吗？”同事们觉得很丢脸，所以我们为了争回这口气，大家都非常努力地抓住这个机会，不甘心。每个人心里头都有一团火，当时很多人都觉得这是匹“死马”，医不好大不了丢工作。
记者：在那么多人不看好的情况下接收，你不担心这会对你后续的职业生涯产生负面影响么？
陈国章：说完全没有压力，也不是真的。那么多人来到这里不能成功，但是我看到的是一个机会。我的领导中村克己先生早年也被派去经营一个没人要的工厂，年年亏损，他过去后干了几件大事，工厂扭亏为盈。他来到中国和团队一起把东风这样的老国企搞活。雷诺-日产联盟CEO戈恩也有类似的经历。所以当雷诺这样的工作机会摆在我面前时，我不觉得当时只能卖出800辆车压力很大，反而觉得可惜。
记者：困难能帮助人，也能打倒人。你从小就在一个非常困难的环境下生活，身边很多人也许会堕落或不上进，为什么你总能看到事物积极的一面？
陈国章：性格决定一切，我天生乐观，喜欢创造，有一点疯子的因子。比如20多岁的时候和一个朋友到美国的深山里野营，和熊一起睡觉。在东京，穿上好几天没洗的臭衣服，拿着一瓶酒蹲在火车站旁边，和那些早年是军人的流浪汉讨论日本帝国主义的沦陷。
记者：你现在的价值观是怎么形成的？
陈国章：是经历让我形成了现在的价值观。我小时候的环境，让我时刻有种危机感，从小习惯事情自己干，18岁自己买一台货车，开去上班了。我的生活里时时刻刻都有困难，所以现在这种困难对我这样的穷学生来说算不了什么。
记者：有句话叫“在职业中长大成人”，你正式毕业后的第一份工作是在日本东京的日产工作，这段经历给你带来了什么影响？
陈国章：我现在的价值观主要是去了日本以后形成的。日本是一个坚强的民族，有非常独立的价值观。我记得刚去日本后的一个礼拜写信给家里人，很兴奋地告诉他们日本有一个词叫“一生悬命”。我身边所有人都给我这样一个信念：老板的一个指令，你要三天不睡觉，拼了命，不偏不差地完成。我亲眼见到身边发生这样的事情，而且所有人都如此，这种精神令我很感动。
要2点开会，你不可以2点1分到，也不可以1点45分到，你必须1点59分到，要准时到极点，这是他们做事的执著。这种执著贯穿日本人做事的始终，在我看来这非常动人，是一种精神。这种精神对我的影响，再加上我天生有一点疯狂的特性，有一种想突破的愿望，他们相互作用铸成了我现在的价值观。
记者：你最喜欢的企业家是谁？
陈国章：我对李嘉诚这样的企业家都很尊敬，但最让我感动的是我15岁即将去美国留学的前两天看到的一个故事。我已经不记得那个香港企业家的名字了，他是一个混血儿，当时被别人叫“野孩子”，被人看不起。
他记忆力非常好，从小打工，最终成为香港的一代富豪。成功之后他接受媒体访谈，谈到从小的一个意念就是“Make Good”。这两个词我一生都记得，他们也变成了我的座右铭。在他的一生里，任何人问他这个问题，他自始至终都这样回答别人。这和日本“一生悬命”的概念是一样的。现在想起来其实就是“Do Your Best”——做到最好。如果你遇到不好的事，那么试图Make Good，把不好变成好。
这是一个标准的励志故事。一个穷苦人家的孩子凭借一己之力成就一番事业。
在18岁时曾和乔布斯一起去印度朝圣的老朋友丹·科特里说：“他（乔布斯）的成功源自他内心怀有的一种深切的不安全感，正是这种不安全感使得他必须出去闯荡来证明自己的价值。”
生在穷苦人家，在黑人中学长大，陈国章的内心也有一种深切的危机感，也正因为此，他总是习惯尽量争取身边每个人的支持。
采访期间，当我迅速浏览笔记本上还有哪些问题需要问他时，他上身前倾，双手交叉放在膝盖上，让人有种被支持的安全感。即便是工作人员为他倒了一杯水，他也不忘抬头表达诚恳的感谢，更何况那些与他朝夕相处的团队和合作伙伴？“世事洞明皆学问，人情练达即文章”。
陈国章说“我有一点疯子的因子”，李书福的版本是“汽车疯子”，马云的故事是“骗子—疯子—傻子”。京剧界的俗语是“不疯魔，不成活”。疯子般的热情是战略，做好日常细微小事则是精进的战术。 （作者：刘扬）
