从上海市区出发，换两趟地铁，再打车，要一直深入到郊区的奉贤，才到了晨光文具的总部和上海工厂。厂区很宏伟，后来的采访中，晨光市场部经理解双锋告诉记者，这里有1万多名晨光人，其中员工3,000多人，工人7,000名左右，而整个晨光中国的人数是2万多人。
几乎每个人都表示知道晨光文具，在路边见过晨光文具的店，但几乎没有人真的了解这家专注做文具的公司，居然是国内文具行业的隐形冠军，目前更计划2016年要做到年销售额100亿元，成为世界级领先文具供应商。
远离资本圈 专注文具产业
隐形冠军的概念由欧洲最负盛名的管理大师之一赫尔曼·西蒙提出，他认为在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，更多的优秀企业是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，这些企业在某一区域市场占领其所属市场50%的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司无论是在经营水准、产品技术和创新能力上丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜。晨光就是非常典型的隐形冠军企业。创业超过20年，业绩辉煌，荣誉累累，但这家企业却很少见诸媒体，远离喧嚣的资本圈，默默而专注地做着自己擅长的事。晨光的董事长陈升贤和总裁陈升明是一对双胞胎兄弟。
80年代末，从代理文具起家，开始创业生涯，并很快就从代理转为文具生产商。陈升明表示，是否做生产商这个问题当时其实考虑了很久，因为是从代理起家的，所以对渠道和分销都很熟悉，究竟是向上游发展，还是在下游零售终端发展，这是个问题。后来最终确定向上游发展，开工厂，理由是向终端发展，如果能有自己的品牌和产品就会更主动，不会因为供应商倒闭或者别的什么问题而导致受损，所以在上海和广东建立了生产基地，但同时也兼顾流通领域。
十几年前，国内的文具市场处于乱战时期，当时跟晨光一起起步的大大小小文具生产商，基本上都忙于做代加工，迅速赚笔快钱。而陈氏兄弟则坚持做自主品牌，沉住气打造产品和建设渠道，坚持下来，终成王者。他们很低调，但不是刻意低调，而是专注于自己的事业。解双锋介绍，“我们的老板是简单真诚务实的人，我们的企业文化也很简单，就是专注于做好文具事业，这么多年下来，从董事会到公司高层，都经历过很多诱惑，从代工热、投资热、房地产热到金融热，但我们始终专注于文具产业，没动过其他心思。”
品牌核心价值：“晨光总有新创意”
技术派喜欢分析他们强势的渠道，或者赞赏晨光的产品线丰富。这的确都是晨光过人的优势。作为一家快速消费品企业，晨光文具已建立28个省级配送中心，拥有1,800多个渠道合作伙伴，3.5万个零售终端，并且100％覆盖KA卖场，也就是说与家乐福、沃尔玛、乐购、罗森等全部大型超市、便利店建立了长期合作关系。深入而强大的营销网络，保证晨光文具的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。而创意也是晨光的核心竞争力之一，晨光的品牌核心价值是“晨光总有新创意”。晨光每年在研发上的投入超过当年销售收入的3%，在韩国、上海和日本各有一个国际一流的设计工业室，有超过100名设计师，并成立面向全球的“市场研究中心”，从消费价值设计、产品工业设计、产品模具开发、包装形象设计到产品推广传播设计，晨光建立了一体化的工作架构和习惯，使晨光能够迅速将创意转化成产品并实现销售。但晨光人自己认为，晨光最大的核心优势还是在于晨光的企业文化，“渠道是可以复制的，只要有足够的投入，但企业文化和品牌是很难复制和把控的，这是没有明确的标准、不能物化的东西”。
文化好在哪呢？我们请晨光人自己来谈谈。解双锋说，一进晨光厂区的大门，就能看到大楼上写着“真诚合作，务实双赢”。这样的标语实在没有新奇之处，很多公司都有类似的标语，但在公司待久了，他实实在在地感受到了差异，晨光是典型的“说到做到”的公司，真诚的企业文化打动了他。在晨光提到经销商，是不用经销商、代理商或者客户这样的用语的，而是说合作伙伴。有一次开会时，一个新来的员工在做工作汇报时候反复说到“经销商”，“我们老板就提示他说是合作伙伴，他不断说错，而老板就反复提示，当时我就在旁边”。乍看上去，似乎有点过于咬文嚼字，或者吹毛求疵。
为什么非要叫“合作伙伴”？晨光的营销政策和做法，都考虑到了经销商的利益。“有晨光的时候就有了他们，这种合作不是仅仅靠利益来拉动，而是靠企业文化，他信任我们，认为跟着晨光是有前途的。”“我们将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，推出‘快速消费品大流通模式+直销模式’，形成了晨光特有的‘伙伴金字塔’模式。”陈升明介绍。传统文具市场渠道相当复杂、混乱，而且经营人员的意识和文化层次较低，强行对他们灌输全新的经营意识，是不现实的。
为此，晨光文具从总部到分公司，采用“手把手”“师徒制”传统传授的方式，一点点、一步步梳理渠道，通过对一级市场的经销商进行培训指导、规划和团队建设，经过长年累月的渠道建设，终于建立了稳固强大的渠道优势，然后再通过一级市场以同样的方法打造二级、三级市场，直至乡镇农村市场。这个模式结合了传统与现代，效率比较高，因为文具渠道很传统，中国又太大了，要深入三四级市场人力投入非常大，公司管理也非常麻烦，这种层层投入、层层分享的模式，融入了企业文化和技能，效果突出，投入产出比很高。这种 “晨光伙伴金字塔”模式，采用的是“层层负责，层层分享”的理念，将晨光和所有的合作伙伴打造成一个共生共赢的“利益共同体”。
晨光这么做，跟企业创始人自己做代理出身的经历有关，他们能够理解到代理商的心情和要求。零贷款稳打稳扎晨光是少有的维持“零贷款”经营思路的企业，而且远离资本市场，不进行资本运作。对此知名新型投行华兴资本的副总裁周翔这样评价道：如果公司自身的现金流可以支持企业发展，并不一定要选择借款、融资或者上市的道路，这样能较为稳健的运营，降低经营成本，保证扩张速度不会与各方面的条件脱节。
文具从不是低门槛行业
陈升明提及，在华为交流时曾听说，任正非在接受一个领导访问时，被问到华为最核心的优势是什么，他回答说其实也没什么优势。大家以为他不方便说，就再三追问。任总说如果一定要说什么“优势”，那就是“我一直在想，华为明天不要倒闭”。这给陈升明留下了很深刻的印象，他也一直在思考晨光的核心优势是什么，他曾告诉自己的员工，“从我个人角度来讲，为什么要想把晨光搞好，第一就是危机感，第二就是使命感和责任感，这么多人跟着我，还有他们背后的家庭、社会，我考虑的就是这些。”陈升明并不认为文具是低门槛行业。
制造书写水笔笔头的技术含量就非常高，甚至某种程度上比手表的零部件要求还高。比如书写1,500米的长度，笔头和笔头座的摩擦要30万次，这个精度标准非常高，所以晨光的笔头是引进瑞士的精密车床做的，非常考究。手表的零部件是实心的，外部工差是可以通过测量器来测量的，但笔头是空心的，无法用测量器测量。只能通过远红外线加50倍显微镜监测。每年陈氏兄弟都带着团队到国外考察，从优秀的经销商到中高层，帮助他们提高境界开拓思路。
创业已经超过20年，但晨光还保持着一个创业型企业的激情和风格。解双锋说，这完全是老板性格的投射，老板都做到这样了，下头的人自然也就做到了。“我们出差是很累的，每次出去都要解决一些问题，比在公司要累得多。出差的时候，大家都处于一种亢奋的状态，任何人出差都要走市场，一家家店走，从早上七点走到晚上九十点，接着跟当地开市场分析会，到凌晨可能还要跟当地业务的经理沟通。所有人都是这样，因为副总、老板都是这样，从上到下以身作则，形成了晨光的传统和企业文化。”就是这样的稳打稳扎和专注勤奋，晨光文具发展的势头良好。
金融危机里，晨光文具集团不仅没有裁员、减薪，还启动了“百千万工程”：引进300名应届大学生；新增基层作业岗位超过1,000个；发展1,800家加盟店，由此创造10,000人的就业机会。
做文具行业的7-11
2008年，晨光制定了由传统制造商向现代化服务商转型的战略目标，把技术创新和产品结构调整作为发展方向，积极发展晨光文具连锁零售业务，深耕国内市场。集团启动晨光文具连锁零售项目试点，2009年在上海地区开设加盟店已经超过1,000家；同期，集团传统销售业绩连续5年实现增长超30％，为晨光连锁零售事业的开展打下了坚实的基础和保障。
记者随机采访了几家晨光连锁零售店。上海大连西路店的店主吴洁告诉记者，他是连锁零售店的第一批加盟店主，而在此之前，他自己也是开文具店的。之所以选择加盟晨光，就是因为信赖晨光的品牌，晨光从品牌、服务、陈列、店面设计等多方面都给予了他帮助。转做晨光的连锁加盟也让他的销售额的确有所增长。他表示，会继续跟晨光合作下去。上中西路的麻培南经营着一家30多个平方的连锁零售店。他是09年10月份从另一家品牌店转投晨光旗下的，他表示，加盟晨光就是冲着强大的品牌优势和完备的后续支持。
“这也是对零售终端质量进行提升的契机。过去这些零售店相当于原来的烟杂店或者油盐酱醋店，没有任何购物环境和形象可言，我们现在就希望把卖文具的杂货店，从原来没有任何定位、没有任何特色、没有任何购物环境的情况中提升，重新包装，建立统一形象和统一产品定位，让中国的文具店上一个台阶。”“预计从09年开始的7年内，我们将建立3万家晨光文具连锁零售加盟店，以每家平均年销售额36万元计算，可实现年销售额100亿元。” 陈升明充满自信：“我们现在的定位是做文具行业的7-11。”
