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张瑞敏:做互联网时代领先的世界名牌

来源:21世纪经济报道字号:小

  “海尔的目标是要成为互联网时代领先的世界名牌。”海尔集团董事局主席张瑞敏在接受记者独家专访对记者说。

  最近几年的张瑞敏,和以前大不一样,不再过多牵涉合同和订单,而是频繁往返于世界顶级的商业学院,和加里·哈默、迈克尔·波特这些企业管理学家、跨国公司领袖会面、交流,探讨公司战略、管理创新和商业模式的变革。

  过去30年,海尔是“中国制造”最成功的典范,立足于当下的技术环境与产业环境,张瑞敏希望通过阅读、交谈,获得最丰富的参照系,为海尔描述一个清晰的未来。从经典管理学名著到新近的《Facebook效应》,他无不涉猎,他说自己还同时拥有一个“立体的”交谈网络,包括海尔员工、合作伙伴,以及业界好友。

  张瑞敏说,海尔正在推动一场拥抱互联网的革命。这场革命上承“流程再造”,下启“三网融合”,成为海尔新的起点。

利用互联网 发现个性需求

  记者:过去这些年,你以及海尔最重要的关注点是什么?

  张瑞敏:我这几年主要潜心于商业模式创新,也失败了很多次,但方向没有问题。

  互联网带来了个性化需求,个性化需求带来营销的碎片化,而不是原来的营销整体化。这给制造企业带来了巨大的挑战,特别是中国制造企业,其强项是大规模制造:为了适应个性化需求的变化,要变为大规模定制。所有流程都要改变,否则就没办法实现定制。

  对于中国的制造型企业来说,一个产品可以制造100万台, 但现在的市场需求不是每个型号100万台,而是100个型号100万台,或者1000个型号100万台。对于现代企业来讲,如何知道这1000个需求是什么?发现不了这个需求,就不能适应时代。

  记者:海尔如何发现这些个性化的需求?

  张瑞敏:必须和互联网联系起来。过去是在街上发调查问卷,问用户要什么?这时候用户并不知道自己要什么。正如德鲁克所说:在没有被创造出来之前,需求是不存在的。苹果的 iPad没有开发出来的时候,谁能讲得出来?

  就像《Facebook效应》这本书预计的,Facebook会超越谷歌,原因在于谷歌是满足需求,Facebook是创造需求。Facebook有超过4500万个社区,每个社区的人,都是志同道合的,他们因此形成了关系。是个性化的,或者相对个性化的。

  互联网时代的用户需求也是这样。对海尔来讲,就是要把无数小众的需求,变成相对大众的订单。这个挑战很大。企业自己只有依靠互联网才能了解到用户的个性化需求。

  记者:从定义产品、制造,到营销、服务,这个流程是怎样的?

  张瑞敏:海尔有两张网,虚网与实网融合。实网是海尔的强项,店面遍布全国每个县、乡镇、村。有了这张网,很多国外品牌到中国来,都让海尔做总代,比如GE家电。这张网络后面包括营销的网络、物流配送的网络、服务的网络,售前、售中和售后都有。

  挑战比较大的是虚网,我们正在探索。现在中国的互联网有一个功能已经做到了,就是价格优势,与传统的商场比,价格低,因为减少了商场的成本。像《长尾理论》中讲的,互联网时代成本可以越来越低。但是,互联网最重要的另外一个功能,应该像《Facebook效应》说的,怎样变成一个个的社区,把碎片化的需求聚合起来,形成一个个大的市场。

  记者:你觉得这种突破是京东这样的互联网公司完成,还是由海尔来完成?

  张瑞敏:我们会借助互联网公司的力量,但是创意和推进,肯定需要我们自己来做。

“中国制造”需要创新

  记者:在顺应互联网发展所进行的变革当中,你们有遇到哪些困难吗?

  张瑞敏:过去三十年,中国积累了全球数量最多的产业工人,规模制造的管理能力,但在管理创新、商业模式创新方面少有沉淀。如何顺应互联网发展是个全世界都在探索的问题,我今年10月份,与“竞争战略之父”的迈克尔·波特、《管理大未来》的作者加里·哈默在美国进行过探讨。迈克尔·波特认为中国企业把战略与运营效应弄混淆了,运营效应是管理工具,比如六西格玛,战略定位是客户定位,你的产品与服务到底聚焦哪些客户。运营效应是企业成功的必要条件,但并不是一个充分条件,充分条件是满足用户需求。加里·哈默也说,他对海尔感兴趣,1月份要来海尔,一起探讨全世界企业都在探索的一个问题,就是企业越来越大,怎样能越来越灵活,快速地了解和满足用户的个性化需求。但是,这个方面实质性突破的企业不多,特别是大企业,因为组织太庞大了。

  中国企业这方面探索不多。迈克尔·波特说:“海尔我看了,也了解了。我对海尔是不担心的,但是我非常担心海尔在这个大环境下的创新能否成功。”

  记者:为什么担心?

  张瑞敏:波特认为,现在的市场环境不利于企业的创新,这对我们来讲很麻烦。

  记者:海尔,或者说中国制造业有没有办法超越这个环境?

  张瑞敏:有时候在这样的环境里, 是很难超越的。比如耗电量,实际是1度,你标1度,其他厂商实际1.2度,却标0.9度。跟着走,还是不跟着走?有责任感的企业是不可能去欺骗消费者的,却同时必须要承受在市场上不公平竞争带来的压力。所以,外部环境不改善,会遏制中国企业的创新。

  海尔的做法是跳出这个环境,实施国际化。近期欧睿国际发布了最新数据,海尔大型家用电器品牌零售全球第一。

  在国际上得到认可后,国内的消费者也就认可了。

  记者:顺应互联网发展,将涉及一系列转型,海尔是如何做的,或者说是如何做到的?

  张瑞敏:核心思路是由卖产品转向卖服务了。很多企业质疑,说海尔不干制造了,只干服务了。其实不是。以用户需求为中心,满足用户个性化需求,这就是卖服务。以企业为中心,生产、库存、销售,这是卖产品,卖产品意味着从我的意愿给你提供我的产品;服务就是从你的意愿出发,提供你需要的产品。这是海尔现在不停地努力去做的事情。

  这包括一系列变革,比如零库存,我们的产品是即需即供的,没有库存,客户需要产品,我们马上供货,你不要,我不会压货。中国过去的模式恰好相反,与渠道商量好了,一下压很多货,压上之后带来的问题就是一系列纠纷,比如说卖不掉,要降价。不降,就拿回去。很多品牌,包括国外的很大的品牌,卖到最后还亏钱,因为这个产品不是用户要的。

以全球资源实现公司目标

  记者:现在一个趋势,通过标准的制定来整合产业资源,这方面海尔会有哪些规划?

  张瑞敏:在互联网时代,不是这样的思路。在互联网时代,全球所有资源,只要你想用,都能用得到。

  我个人有个看法,原来的公司需要国际化,现在的公司需要全球化。两者很不同,国际化是用企业自身的资源,在国际上闯荡出一条路,公司在母国之外的多个国家有组织,这就叫跨国公司。全球化不一样,全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。

  是以一己之力,还是以全球的资源去完成,这很不同。比如说IBM,就是以全球的资源来发展公司,最好的制造在中国,工厂就放在中国,最好的信息服务在印度,就外包给印度,研发最好在美国,就放在美国。

  海尔也是这样,研发、制造、营销,都是整合全球资源,目的一个,实现全球化的品牌。

  全球化资源整合要有自己的逻辑。有很多外国人在海尔工作,可能是某个特别有名的公司的高端研发人员,到了海尔,不仅研发一个产品,还得研发一个市场。对他们来讲,这是非常大的挑战,过去他们研发一个产品就行了。

  记者:海尔会在技术创新、标准制定方面做一些突破吗?

  张瑞敏:技术很重要,但用户更重要!海尔是中国拥有国际标准最多的企业,但海尔仍坚持以用户为中心,从用户需求出发“倒逼”研发。

  为了满足用户的个性化需求,必须以技术创新为基础,技术创新是必要条件,没有技术创新,用户的个性化需求没有办法实现。海尔并不以技术创新为中心,而是以用户需求为中心,倒过来,由用户需求“倒逼”公司进行技术创新。

  很多企业说自己有很多专利,其实这并不重要。现在很多国际一流的公司,在卖专利。其中很多是垃圾专利,没有市场效应,很多专利长期利用率不高,就得卖掉。对一般公司来说,研发与市场不挂钩,关起门来研发,为了研发而研发。

  我们的思路的是倒过来,也就是倒逼。这种做法很有效。

  记者:海尔以什么方式整合技术资源,或者说,海尔以什么方式获得自己没有的技术?

  张瑞敏:如果手里有用户资源,这些资源都可以整进来。国外很多技术很强的公司,他们到中国来,愿意找海尔。为什么呢?原因是找到海尔就找到了用户,就找到了一块市场,就能落地。有技术,如果不接地气,就不会有市场。

  对中国企业来讲,更重要的,是发现需求,拥有用户。没有用户,凭空搞技术,这是个问题。

  这也是“倒逼”,先找到用户资源,从用户那儿获得需求,用需求整合技术,市场上总有你需要的技术,技术一定能被整合进来。 (作者:侯继勇 王云帆)

(责任编辑:孔祥玉)
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