海尔集团董事局主席首席执行官张瑞敏
在12月16日召开的海尔集团管理创新研讨会上，张瑞敏表示，在当下互联网模式，中国企业的管理模式已经不适合互联网时代，企业要探寻新的管理模式，这也是海尔寻求的商业模式的创新。
以下是其演讲实录摘选：
海尔是什么?海尔为什么?海尔做什么?这三个方面等于都是聚焦到创新角度。海尔是一个能够抓住机遇紧跟时代不断创新的企业。海尔为什要这么做?为什么要抓住时代机遇不断创新?从外部来讲，因为不断面对的外部环境不断变化，所以要不断创新，以变治变变中取胜;从内部来讲，现在这个体制之下，企业变大之后，大企业就会出来，对市场灵敏度下降。市场变化越来越快、企业反应越来越慢，这两者矛盾怎么解决，这就是为什么要创新。海尔要做什么?从内部来讲一定要做商业模式的创新，从外部来讲就是做全球化的市场。
海尔是什么?从显性角度来看，全球著名调查公司10年来的调查数据，海尔目前在国际上的地位已经是家电第一品牌。从1984年12月开始，那时候海尔资不抵债，是一个集体所有制的小厂，从那时候发展到今年年底这26年期间，营业收入负荷增长率40%。
从隐性角度来看，比海尔更大的企业有很多，但是中国企业往往是各领风骚三五年，我们能够不断地发展很重要的一条，就是能够抓住各个时期的机遇。抓住机遇的企业很多，但是抓与机遇要不断创新。从八十年代初改革开放，市场是卖方市场，供不应求，引进的设备技术生产出好产品之后，产品不愁卖。那时候物价局管理冰箱不能涨价，都发票，一个票可以卖到一千多块，这就导致了很多引进设备生产企业只抓产量不管质量，我们通过创新把质量上去，所以供求均衡的时候很多企业没有了，我们还可以继续发展。到九十年代又一个机遇，对于兼并来说有一个非常好的机遇，我们兼并了很多工厂，当时受到媒体、同行的反对，说不能走多元化道路要走专业化道路。我认为不在于多元化还是专业化，关键是怎么干、怎么创新。我觉得做每一件事的创新点、创新的目标是什么，这是最重要的。加入WTO之后是走出去的机遇，我们比较早地走出去创品牌，最早把产品出口到德国。海尔是一个能够抓与机遇紧跟时代不断创新的企业。
海尔为什么?时代环境变化很大，企业跟不上变难以生存。柯达曾经是胶卷行业的老大，但是到了数码时代他不可能再称老大。手机行业诺基亚现在还比苹果要大很多，但是苹果的利润和声誉比他高很多，诺基亚还是作为一个通讯工具，而苹果把手机变成了互联网的终端，跟上了这个时代的发展，就会成为这个时代的宠儿。在互联网时代首先是以用户为中心，用户在网上表达的诉求，谁能够满足用户他就要谁。过去企业以企业为中心，导致了需求的个性化，对市场来讲就形成了营销的碎片化，这就从过去大规模制造变成大规模定制，现在这不仅对海尔来讲对中国很多企业都是一个问题，怎么形成大规模定制是一个很大的问题。这就带来了管理上的挑战，中国的企业在改革开放以前没有企业管理，改革开放以后有企业管理但是没有自己的管理理论，中国的企业管理理论基本上都是学习西方的，从二十年代学泰勒的科学管理，后来的行为科学、管理科学理论一直到九十年代企业再造，但是到互联网时代想学西方也不知道该学什么了，所有这些都是在传统工业经济时代的管理理论，在互联网时代管理理论究竟是什么，现在没有。所以说，这既是挑战也是机遇，中外企业都站在同一起跑线上，怎么样探索适应互联网时代的企业理论。
这种情况下也带来一个非常大的矛盾，外部时代要求企业越来越快，按照互联网时代企业就是要有速度，海尔自己创业的时候只有几百人现在有七万多人，这个过程当中企业发展大了之后往往形成大企业病，因为企业的组织结构基本上像军队一样，最下面是普通员工、低层干部、中层干部到最高领导，这个结构在遇到市场信息要一步一步报告，上面做了决策再传达下来，对于互联网时代这个不适合了。
日本企业团队精神特别好，中国企业这方面还不行。我们兼并了三洋冰箱，体会到文化差异非常大。三洋冰箱的一个研发小组开发了一个产品在国际市场和中国市场效果都非常好，我说单独给这些人一些奖励，但是他们不要，他们说这个研发中心不管谁出来组织都会把成果搞出来，所以钱应该是研发中心一块儿分，要是中国人肯定嫌钱少，应该再多给一点。所以在中国企业变大以后这种博弈非常厉害，千方百计想钻空子，每个人都想追求自己利润最大化，自己利润最大化不一定和企业利润最大化是一致的，这就导致了上有政策下有对策。所以中国很多企业做的稍微大了之后就会漏洞百出，表现在互相扯皮、相互推诿，把市场上用户的需求抛到脑后了。而互联网时代用户需求越来越快，这对中国企业是非常大的挑战。
海尔做什么?我们现在正在做的也是这几年以来孜孜不倦地追求的，就是达到我们自己的商业模式，怎么样在第一时间最快速度满足用户需求。怎么样实现一个虚实网融合。虚网是互联网，互联网用户有需求，我们用实网来满足。对于海尔来讲，实网就是我们遍布全国各地的专卖店，从县一直渗透到乡、村，在城市里有社区店，了解用户需求不断满足。
这主要体现在三各方面，一个是营销网、售后服务网、物流陪送网，很多外部品牌在中国做了几年很难做成功，现在干脆把他的产品交给海尔来销售，GE的家电完全委托海尔来销售，GE在中国产品销售服务都由我们来负责。宏基电脑在农村市场也是由海尔来做的。所以实网还是非常重要的，我们也和一些品牌互相交换资源，我在中国销售他们的产品、他们在国外用他们的网络销售海尔的产品。这个变化就带来企业组织结构的变化，我们现在把它改成倒三角。
所谓“倒三角”就是员工变成最上层，员工第一时间了解满足用户需求，各级领导变成员工支持者，员工要什么他们负责来满足需求，每一个一线员工就是第一信息中心。战略变化和组织结构变化，这个有点像美国企业学者钱德勒所说的企业的两个变量，一个是企业战略一个是企业组织结构，但是这两者之间，企业战略决定企业组织结构，企业组织结构一定服从却战略，正三角改变成倒三角一定要符合这个战略。这从而使企业内部文化发生变化，西方企业更多以集约理论为主，也就是委托代理理论，企业所有者就是委托人、企业管理者就是代理人，所以美国的大公司所有者和经理人之间签订合同，我给你期权你给我业绩，但是没有全体员工怎么样和用户之间建立一种紧密联系。如果在传统经济时代，这是可以的，但在互联网时代这个就很难做好。我们也有一个契约理论，这个只不过是全体员工和用户之间签订的契约，怎么以用户需求创新满足和实现用户的需求。这就形成了自主经营团队，倒三角从最上面的用户一直到各梯队，这些联合起来变成一个自主经营团队，它可以根据他所面对的市场以最快速度做出创新。
要做到这一点一定要有机制来保障，中国的很多事情往往是出现不好的结果，对此结果采取措施来解决，其实这是根本解决不了的，重要的是要建立一种机制。就好比中国改革开放以后的联产承包责任制，人民公社的时候不管怎么样让农民上地，他也不愿意去。因为我打的粮食和我自己没有直接的联系，但是改革开放以后的联产承包责任制就是一句话，先国家后集体剩下就是自己的，农民就想到我不管打了多少粮食，多余的都是我自己的。所以我在推进这个模式的时候更重要的是解决激励的问题，美国的诺贝尔奖获得者哈维茨曾经讲到参与约束和激励相容约束，参与约束是员工愿意自动参加，激励相容约束是以个人利益诉求和企业利益诉求是一致的。我们这么做是解决了损益表的问题，损益表是把所有数字汇总起来作为企业的最终结论，就是收入减去费用成本，剩下的就是利润。现在我们说是一个个的自主经营体，每个自主经营体有一张损益表，每个人都会变成把自己的利益在损益表里头体现，过去员工到企业就是拿工资的，现在给员工的东西表面是企业的实际变成个人资产，你必须用这个资产创造新的价值，如果不能创造新的价值就是亏损。企业不是最后总算帐是亏了还是盈利了，要提前分解到每个人身上去。
我觉得管理会计的本质就是，规划未来的会计是决策的会计。在中国有时候管理会计变成了被老板管理的会计，老板叫填什么数就填什么数。报帐会计是财务会计。怎么样体现管理会计，应该把企业总资产分解到每个人身上，由你拿着企业给企业创造价值。所以我老说企业就是人管理就是借力，企业负债表里头的资产没有一样能增值，不管是固定资产还是流动资产，所以说把人的积极性调动起来整个企业就会增值。
海尔内部做一个商业模式外部做一个品牌，中国是一个制造大国还不是一个创新大国，中国的家电产品在全球产量当中占40.5%，但是中国品牌在海外占比只有2.9%。换句话说，在海外的家电里边海尔占了2.6%，这也就是占了中国品牌当中的86.5%，现在这个总数还非常小。我们不是给外国品牌做代工，而是真正要做品牌。如果说把全球企业分类，一类是世界级品牌、一类就是给世界级品工打工的企业。我们在海外也是以最快的速度应用互联网时代的思维推进，在欧洲通过Facebook网站做广告，今年4月我到欧洲发现欧洲有一个特点，欧洲有很多知名的世界级品牌他们不太关注互联网，但是互联网上的销售量增长的很快，很多人在互联网上购物并不到实体商店，如果在互联网上争取到人们的信任就可以做得很好，我们就加快了在海外网站上的工作。最近有一本书叫《Facebook效应》，他说Facebook会很快超过Google，原因是Google是满足需求，Facebook是创造需求，Facebook在网上有超过4500万个用户小组，是社会网络化的服务。如果你提供了更好分享信息的方式就会改变人们的生活，其实只有在互联网上你可以把有共同需求的人凝聚到一起，这其实是一个非常好的方式，所以我们希望在海外也能发展起来，成为真正中国的世界品牌。
张瑞敏表示，创新是企业生存发展下去的最大砝码，必须要跟上时代变化，既要抓住机遇也要在这个前提下追求不断的创新。
