从2000年10月被任命为英特尔（中国）有限公司总经理起，十年间，杨叙虽然几经沉浮，但在关于这位职业经理人的各种各样的描述中，出现频率最高的一直是 “掌控力”和“敢于先斩后奏”这样的强势字眼。
2010年10月，英特尔的大连芯片厂（Fab68）正式投产，这是英特尔在亚洲的第一个晶圆制造设施，采用全球最先进的芯片组制程工艺。
其实自2006年，杨叙重新调任中国区总经理之后，英特尔中国区在英特尔全球布局中的地位已经越来越重。当年年底，英特尔宣布将中国区升格为与亚太区、美洲区、日本区和欧洲区并列作为单独一区，这是英特尔20年来首次成立新大区。
2007年，对于英特尔全球和中国区都是至关重要的一年。在全球层面，营收达到383 亿美元，运营利润82 亿美元，两项指标分别大涨8%和45%。
而在中国区，这一年有三个重要事件。其一是英特尔信息技术峰会（IDF）在北京举行，这是 IDF 首次在美国以外的国家举行。其二是在中国销售的盒装台式机处理器将逐步采用中文品牌包装，这是英特尔自创立以来首次在一个国家采用独立的品牌包装。其三是英特尔宣布大连芯片厂将于2010年正式投产。CEO欧德宁在出席发布会时强调，“中国是英特尔全球增长最快的主要市场”。
中国样板
在英特尔内部，杨叙的职业生涯被奉为样板。在国内PC业界，其从一名实习生做到全球副总裁的发展路线也广为人知。“为人豪爽、大胆、有亲和力、喜欢结交朋友”，这是杨叙对自己性格的描述，但在做事一板一眼的外企来说，这种性格其实算是个异数。
作为一家老牌IT企业，英特尔在企业管理和公司文化上都已经形成自己的一套固有模式。杨叙在中国复制英特尔全球管理模式的时候，加入了很多自己的东西。
最初进入中国的一批外企，很多都是先以香港为跳板，将中国区总部设在香港，请新加坡人、中国台湾人或香港人来管理，逐步开拓内地市场。但英特尔没有走这条路，“连老外都很少”。“在中国，英特尔坚定不移地捍卫本土的领导才能，因为我自己就是这么一个产物。”杨叙说。
因为所处的特殊位置，杨叙对于本土员工的特点看得比较清楚。他说，他们很辛苦、很勤奋，短处是他们有想法，却不去分享，不去影响别人。反过来，美国人很能想、能说、能干，而且往往“把问题想得很大”。
杨叙认为，自己倡导的做事风格就是二者的结合：敢想，敢干，敢于分享，敢于去影响别人；同时还要坚持自己的执行力，最后才能出来好结果。
从公司管理架构上看，垂直管理是很多跨国企业采用的方式。此前英特尔中国区也曾分成10大业务部门，杨叙只负责其中两个，其他部门都是直接向亚太区甚至总部汇报。这使得英特尔的诸多部门在中国区并不能有效地形成合力，开展某些业务活动时无法有效配合。为此，杨叙开始在中国推行横向管理。整合开始前，他每天都跑到不同的部门，找负责人和员工谈话，通过反复交流去充分了解情况。
杨叙的个人影响力从英特尔内部延伸至整个业内，他很快就跟联想等合作伙伴的人打成一片，“三天两头跑去做培训。下边全是他们的干部，我们就讲英特尔的目标管理、战略策划、绩效考核，季度工作报告怎么做等等”。因为他们去联想的次数太多，以至于杨元庆玩笑地说：“你把我们这里搞成英特尔大学了”。这种交流使得在英特尔与合作伙伴之间的关系打下了坚实的基础。
三段论之后
杨叙对英特尔在中国发展的25年，有一个“三段论”，即：1986年到1995年为第一阶段，英特尔刚刚进入中国，但对中国市场并不了解，处于学习摸索过程中。第二阶段是从1995年到2005年，在这十年高速发展期中，英特尔抓住了中国电脑普及的机会，与国内产业伙伴通力合作，取得非常大的成功。第三阶段则是2006年以来，随着三网融合、云计算、物联网等概念在中国得到普及，英特尔紧紧围绕中国国策、产业发展、智能生活，也在这一过程中得到了自身的发展。
事实上，杨叙本人在英特尔中国的发展也与这三个阶段直接相关。
1995年前后，杨叙在与联想一起做“万元奔腾”市场推广活动的时候就显示了非常灵活的手腕。不论是价格捆绑，还是市场宣传口号，杨叙都是在没有得到总部批准的情况下，“先干活后汇报”。
事实证明，也正是在那次市场活动之后，英特尔才陆续与联想、方正、同方、浪潮、海信、同创等一批中国厂商确立了合作关系。联想也一战成名，在随后几年之间，先是变成中国PC界的NO.1，进而夺得亚太PC销量冠军。
中国本土品牌市场份额大幅跃进的同时，英特尔随之迎来自己的丰收季节。2003年，杨叙领导下的英特尔中国市场规模首次超过日本市场，成为英特尔除美国本土之外最大的消费市场。
2002 年之后，英特尔遭遇到不小的危机。其最大的挑战者AMD在整体处于劣势的情况下开始频频得分。2005年，杨叙本人也一度离开中国市场，升任亚太区联名总经理。之后一段时间，英特尔中国的业绩雪上加霜，英特尔中国内部队伍动荡不已，对外策略频频失误。当英特尔、AMD在中国市场就真假双核争论不休的关键时刻，身为亚太区总经理的杨叙亲自连续飞赴各地，化解危机。
2006年，英特尔开始全球大调整，杨叙重掌中国区。事实证明，杨叙的确再次把握住了这次机会，不但彻底贯彻了全球战略，让中国区接好了总部的“传球”，而且让这个过程同时成为中国区继续壮大、争取话语权的过程。
此后三年间，英特尔在全球范围内发动了犀利的价格战，慢慢把市场份额争夺回来，同时通过组织重整节省了数十亿美元的成本。
在中国区，杨叙公开表示，“英特尔公司正在进入一个内部调整的重要阶段。这个调整的主要内容，就是如何保证英特尔内部运作效率更高。”显然，他认为，过去的错误不是战略问题，而是战略执行不到位。通过频繁支持客户伙伴的各种商业活动，杨叙再次加强了英特尔与它们之间的关系。
得益于主动的调整和市场回暖，英特尔后续几份财报均颇为亮眼。在刚刚过去的第三季度，英特尔利润激增至30亿美元，高于去年同期的19亿美元及今年第二季度的29亿美元。毛利率达66%。欧德宁称，英特尔的产品销售在新兴市场持续增长，这其中自然包括了中国区的贡献。
当然，展望未来，杨叙和他领导的英特尔中国仍然面临不小的挑战。在PC黄金时代，中国区作为英特尔全球层面的传输通道，管理者的角色更多地是一个“导入者”。杨叙以其深厚的人脉和个人掌控力，成功主导了局面。但在未来5年内，随着IT产业的变化，英特尔自身的转型，中国区在销售之外，从生产到研发的全面部署已经使其在一个单纯的导入角色之外增加了更为关键的导出功能。这无疑要求杨叙在管理上具备更多的担当。
杨叙简历
1986年以实习生的身份加盟英特尔公司。1995 年起，担任英特尔（中国）有限公司OEM 销售经理。1997 年升任地区经理，自 2000 年起又晋升为英特尔中国总经理。
现任英特尔中国区总裁，全面负责英特尔在中国的运营及战略。
杨叙毕业于美国GMI工程管理学院，获电机工程学学士学位。
