我成长于布鲁克林的贫穷家庭，这是我为自己家庭造就一个不同于我小时候环境的极大动力。我大概从10岁开始工作，做过一些对年轻人而言很少见的工作。我有一个朋友家里有间毛皮工坊，高中放学后我就坐地铁从布鲁克林到曼哈顿去拉伸那些狐狸皮，最后得到的报酬也是毛皮。这教会了我年轻人要赚钱需要付出些什么。我还在皇后区的一间制衣厂工作过。那里没有空调，夏天简直有100度，我还要用蒸汽熨烫窗帘。这要人命，但这是我唯一能得到的工作。
当我还是一个小孩时，我的梦想就超越了我的生活。我想建立一家与众不同的公司，我父亲从来没能在这样的公司中工作。这样的想法来自于第一手的观察——我做为一个穷小孩很没有安全感，这也让我认识到人们会因此得不到尊重并看不起自己。如果你没有受过高等教育或不是一个非常成功的人，而仅仅是一名蓝领工人或中低阶层的人，就像我父母那样，工作环境是不会对你有多少尊重的。
我第一次当别人的老板是1985年开始经营Il Giornale咖啡吧。那时我意识到，我要对自己之外的东西负责--有些人依靠我。
那时我们对一个想法有极大热情，盖过了我们的许多错误和幼稚。我现在还记得当时写的一个备忘录，现在它已是星巴克文化、价值观和指导原则的模板。当时我们准备做而至今仍然如此坚持的事，建立一家价值观和指导原则与销售的产品或品牌质量同样重要的公司。
在星巴克早期，我的办公室就在烘焙房里。每天结束时我都在这里感谢每个人，他们是公司的无名英雄。对很多人而言，这显示了我并不是坐在象牙塔中，而是他们中的一员。我认为自己的领导风格就是从不把自己置于任何人之上，比起让别人干我更愿意自己干。
后来，我意识到，新生意的成形主要在早期，而组织是有记忆的。多年后，人们还对我说：“我很羡慕星巴克的文化。你能给我们做个演讲，帮助改变我们的公司文化吗？”我也希望能这样简单，但改变公司文化非常困难，因为这是基于一系列而且数量很多的决策，正是这些决策决定了塑造出什么样的组织。
比如在我们上市之前的1980年代后期，星巴克给兼职员工全套医保和股票期权形式的股份。这在我们之间创造出不可思议的联系，现在我们仍然这样做。
对于刚刚开始创业的企业，在塑造文化过程中一切都很重要。你正在将各种决策、价值观和记忆灌输到组织中。某种意义上，你就像在盖一座房子，在没有建好基础之前，你无法为其编造出故事，因为这样没有支撑。我认为很多初创企业都在犯错误，因为它们聚焦于一些未来才要考虑的事，而忽略了建立起能支撑这些东西的基础。
人们问我，当你建立一个组织或是某种能长青的文化和价值时，什么是最重要的？我相信是人力资源。营销、制造等等也很重要，但人力资源在被认为是重要的事物中往往没有一席之地。这是很大的错误。
在招聘方面，我想要有想法的人，能成为企业家的人，想到真正重要的东西并有勇气说出来的人。我想要人们挑战现状，但我也对我招的每个人说：“你不必来到这里，试图搞出些惊人之事。你能来这里，是因为我和许多人都很相信你和你的能力，你没必要立刻证明什么。”
我的一个长处就是善于识人。我会问一些不同于传统面试的问题，比如我想知道你在阅读些什么又为什么读这些东西。你要告诉我工作和生活的平衡对你而言意味着什么。我特别需要知道他们对我们公司和星巴克文化理解到什么程度，而且我很快就能辨认出谁是假装理解谁不是。
我当然想要喜欢咖啡的人，要雇一个不喝咖啡的人对我来说很困难。我想要快乐的人，想要人们享受与他人相处。我们会谈论要获得胜利需要付出什么样的代价，我会让人们来描述他们的答案。
（本文节译自《纽约时报》对星巴克咖啡创始人、董事长兼CEO霍华德·舒尔茨的采访）
