“就这么薄薄的一片饼干，可以让你三天都不饿。这是我们的生命科学研究所的新产品。”谈到隆力奇的研发中心，徐之伟的眼睛瞬时亮了。
当中国大多数的低端化妆品牌正在宝洁、联合利华的进攻下节节溃败的时候，没有人会预料到徐之伟会每年投入数亿元人民币用于国际化的研发，专攻高端日化产品。
徐之伟的创业经历浓缩了江苏民营企业主吃苦耐劳，善于捕捉机会，永不放弃的身影。从江苏常熟善村走出来的徐之伟是一个标准的“草根”，而现在他筹谋着成立一个国际化的日化王国。
徐之伟的第一桶金来源于对客户需求的敏锐捕捉。上世纪80年代初，江苏省的常熟善村是远近闻名的蛇村。这里的人养殖并批发蛇肉、蛇胆。小木匠徐之伟瞅准了时机，开始收购批发蛇产品，生意越做越大，从个体户开始，做成了集中经营，将当地整个“蛇产业”带动起来。
有一次，徐之伟发现日本客户大量地收购蛇肉回去做蛇粉。他灵机一动，觉得内里大有商机。与其赚取低廉的差价，为什么不自己加工蛇粉呢？没有技术支撑的徐之伟北上南下，到处寻找技术专家，以图解决蛇肉加工为蛇粉的难题。最终，徐之伟在蛇粉的基础上，研发出了蛇油护手霜以及蛇粉保健品等等延伸产品。至今，在隆力奇网上商城，售价2.5元人民币的蛇油护手霜仍然是热卖冠军。
1986年，徐之伟创建了隆力奇公司，1990年当选了善村党支部书记。隆力奇成为了当地的支柱企业。
徐之伟并未止步于此，2003年，隆力奇花费1.4亿人民币夺得央视日化品牌标王，2006年，隆力奇继续成为央视日化品牌标王。
“那时候的标王价格不高，也就只有8,000多万，现在的标王可能要4个多亿。今天想要达到同样的效果，可能需要付出5倍以上的代价。所以，回顾过去，我们前期的投资现在看来还是有价值的。”从上世纪90年代至2005年，隆力奇的市场版图迅速扩张。“高质量，低价格。用高的质量，合理的价格来实现大面积的覆盖。直到现在，我还是认为这一策略没有问题。”这十年间，隆力奇每年的销售增长率为40%。今年的销售额预计为69亿人民币。
在2005年之后，徐之伟逐渐意识到一个严峻的问题，销售增速正逐步放缓。这意味着更高的库存成本，也意味着整体销售信心遭受质疑。一向被视作风水宝地的农村城镇市场，产品销售的渗透率下降。
这是几乎所有中国本土日化生产商的尴尬：人们手上的钱多了，消费水准提高，都期望购买以前够不着的“高级货”。高品牌附加值，以及随之而来的高利润，似乎都与销售廉价商品的本土生产商无关。
这甚至影响了徐之伟早先制定的上市目标。早在三年前，徐之伟预计2010年销量可以达到100亿人民币。而现在，徐之伟不得不放弃这一时间表。
正是考虑到这一问题，他开始将研发放在最重要的位置，每年投入3%的销售额。并且提出了“技、贸、工”的思路。
“成本都在增加，那么一定要生产附加值高的产品。隆力奇从低端向高端走的优势在于高科技，这么多的研究所，奠定了生产高附加值的产品的基础。”
2005年，徐之伟就在琢磨通过研发进入高端产品市场。当年，他与原雅诗兰黛的全球新技术总监王天翔在纽约开设了一家针对高端化妆品和保健品的研究院。
2009年11月，隆力奇在日本神户的人工岛开设了一家日化研究所，聘请了前宝洁发类首席科学家杨建忠博士主持。此后，隆力奇在国内与清华大学合作，建立了生物科技研究院，与江南大学食品研究所成立了保健食品研究所。
徐之伟的思路是建立一个国际化的研究平台，在化妆品、食品、日化产品等多个方面，所开发出的高端产品通过直销的渠道进行销售。产品的包装、品牌名和标志都将与隆力奇现有的品牌区分。
这并非简单的试水，而是一次全方面的变革。徐之伟最为擅长的事情就是变革。一旦他看中的机会，绝不放手。与常人迥异的是，他每次都在赢棋之后打破棋局，重写篇章。他用“如履薄冰”来描述自己的心态：搞企业的人，永远不能说自己成功；目标不断地越设越高，在某一个阶段目标的实现，不能说是成功。他的另一句座右铭是“不搏何获”。
徐之伟曾经喊过一个口号，不做中国的宝洁。他正在走两条路，成为传统通路中的宝洁，以及直销通路中的安利。
“企业的关键在于长期的发展。我认为，规模不是最重要的，重要的是，一个企业能够找到长期发展的商业模式。”
眼下，成功的商业模式应该是一条由“技”带动“贸、工”的道路。“中国现在正处于“享受型”时代，享受产品的质量、功能的时代。所以，产品的专业性和技术性变得前所未有的重要，如果我们的技术不能与同行产品竞争的话，贸易的平台和工厂的平台都无法有效竞争。”徐之伟将“贸”排在第二位：“假如我们有良好的通路，还有什么必要去争取代销呢？我们建设良好的通路，为企业发展奠定基础，这很关键。”
徐之伟并不排斥开辟新型的渠道战场。目前，隆力奇同时开拓了网络销售的市场。每月销售额增长速度超过了预期。城镇和农村市场依然是隆力奇的主要利润来源。在今年大年初三，徐之伟带着夫人冒着风雪到成都考察周边市场状况之后，写了封内部公开信。其中提到“我们现在划单率超过10%以上，我们一年要损失多少利润。这是严重的损失。2010年要求省财经理、城市经理每天都要汇报”。
渠道依然是徐之伟重之又重的战略要地。徐之伟将经销商体系扁平化，在村间小店与母公司之间，仅留一层县级城市经销商。在内部，他购买了ERP软件系统来达到对渠道的高度控制。
在2009年，隆力奇获得了直销牌照。在徐之伟的布局中，这是借鉴安利国际化扩张的有效途径。
今年，徐之伟雇佣了前安利集团总裁比尔·尼克森担任隆力奇董事会顾问，并且与尼克森的公司成立合资公司，目标是开发美国及欧洲的高端保健品市场。
目前，直销在隆力奇的总体销售额中比重并不高，在20%以下。徐之伟将原因归纳为钻研时间不够长。“我做传统通路20年，直销才4年。”他的计划是用3至5年的时间，将直销与传统通路的销售比例做成1：1。
“直销，我们是抢了先机，只要把握得好，它可以发挥更好的作用。年增长率可以达到100%以上。”说到这里，徐之伟挥了挥手，仿佛刚刚过去的直销团队动荡并不存在。”
实际上将直销与传统通路共存，还是引起了一些人的担忧，包括部分隆力奇的老员工：一是，直销团队的文化与传统隆力奇的文化天差地别；二是，高端产品是否能通过直销被市场接受？多个品牌的管理可能会耗费更多的精力和成本。但徐之伟并不认为这是问题。
“直销和传统销路没有冲突，比如妇炎洁、李锦记都是成功的案例。只要规划好，定位好就没有冲突。有些人适应一个方面的发展，但我可能适应多个方面的发展，所以对我来说没有什么矛盾。”
在实际运作中，隆力奇也将直销与传统团队分开。
快速的扩张带来了资金的压力，徐之伟称将在明年计划引进资金，其中隆力奇公司占50%-60%，将引进PE（私募股权投资）20%。“现在，我最大的挑战是目标规划上的清晰度、人才的不断培养和引进。执行是手段和技巧的问题，但目标的清晰关乎怎么去做的问题。”（作者：汤维维）
