我们经常听到很多管理者在谈论“调动员工的积极性”。
但是他们是否能够真正做到呢？
积极性是员工进行工作的内在动力。
如何调动员工的积极性，属于管理学的激励理论范畴。
所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。它是一名领导者的基本职责和必备能力。也就是说，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名领导者是否成熟、是否称职的重要标志。
可是我们知道，管理者是无法提供原动力的，原动力只能来自于员工自己。这种原动力是员工天生的，或是早年养成的性格决定的。因此，企业管理者能做的事情就是了解不同员工的不同心理，并因人而异地进行引导。
一位优秀的管理者需要能够识别员工不同的积极性，并将它引导到工作当中。对大多数员工来讲，对自己接手的项目都会全力以赴。当他们相信做的工作可以为公司、同事和自己带来价值时，他们会做到最好。换句话说，积极性是内在的和自发的。而当我们谈到外部的动力时，指的是那些能激发我们内在需要和愿望的外部因素。
发现和利用员工的外部驱动因素是管理者的工作之一。
布雷希在其《用心管理》一书中提到，现代社会的员工要的东西主要有三：有意义的工作、有机会在影响到他们的决定上施一份力、良好的人际关系。除此之外，我们还面临转型社会、就职独生子女、个性发展等特殊国情。所以，管理者在调动员工积极性方面，必须适时、适势、综合地运用各种激励的方法。
成功的管理者知道，企业需要民主管理，自己不能做统治者。因为，统治者形象会引起员工的不满，长久必然影响员工的积极性。那么，克服的唯一办法就是民主管理，营造“我们一起干”的境界。对影响全体的事，如公司的管理制度、公司目前让人不满的地方等，乃至于项目之间的协调分工，均可采用匿名方式征求大家的意见，使每人都有“参与其事”使命感。有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。
许多企业的管理者都有这种感觉，都觉得自己的员工对企业没有责任感。他们甚至在想，如果企业的每一位员工都能像他们那样关心企业该有多好。实际上，员工对企业的责任感并不是自然就有的，因为员工是企业风险的逃避者，员工不会像管理者那样主动地去关心企业的命运。那么，如果员工能在企业中实现自我价值，则会更加关心企业的发展，因为这时企业的前途已经和个人的前途相联系起来，从而提高员工对企业的责任感。所以，管理者应抛弃传统的恩威并施的激励方式，鼓励每一人成为人才，成就一项事业，满足每人实现自我价值的高层次需求。
成功的管理者知道，通过沟通也能够产生激励的效果，那么沟通的前提是首先要尊重员工。任何一个现代人都渴望获得尊重，作为一名员工更希望能有人欣赏，而尊重他们是对他们最大的欣赏。
竞争是社会前进的动力，管理者应懂得把竞争机制引入内部管理，从而激发员工的内在动力和自身素质的提高。考评是成功企业通常使用的一种竞争机制，它通过考评内容和方式的预设，直接引导员工积极性的发挥方向和力度。但是任何一种竞争机制必须做好两件事：一是竞争必须公平、公开、合理，否则就会适得其反；二是必须掌握好竞争的度，竞争的同时强调协作，否则就会变成争权夺利、互相拆台。
当然了，为了充分调动员工的主动性，也应把制度的设计目标与员工的切身利益最大限度地联系在一起。其实，无论是社会公共管理还是企业管理，都离不开一个环节，那就是制度设计和制度创新。如果这一环节抓得好，管理绩效将会事半功倍；否则不仅事倍功半，甚至吃力不讨好。我们来看下面这个故事：
在17—18世纪，英国的许多犯人被遣送到澳大利亚流放服刑，私营船主接受政府的委托承担运送犯人的任务。刚开始，英国政府按上船时犯人的人数给船主付费。船主为了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，运输途中犯人的死亡率最高时达到94％。后来，英国政府改变了付款的方式，按活着到达澳大利亚下船的犯人人数付费。结果，船主们一改以往的做法，想尽办法让更多的犯人活着到达目的地，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生。犯人的死亡率最低降到l％。
船主还是那些船主，为什么他们一开始刁奸耍滑，后来又变得仁慈了呢？
并非他们的本性有什么变化，而是规则的改变导致他们的行为发生了变化。设想一下，假如进一步规定：在到岸港口验收时任何一个犯人必须身体健康，体重下降者不列入政府付费范围。相信船主们在途中一定更会将犯人们照顾得“无微不至”，更加极尽“人道主义”之责任。
这就是制度创新的魅力所在。（作者：周加富）
