很显然，说酷派要做“国产手机第一品牌”的时候，宇龙酷派董事长的底气要比以往任何时候都足得多—8月9日发布的2010年上半年财报显示，宇龙酷派实现营收同比大增193.8%；净利润2.37亿元，同比增长740.4%。这在国产手机阵营中，绝对是个相当靓丽的好成绩。
郭德英多年来在技术上的孜孜以求终于换来了丰厚回报—3G市场，酷派已推出了超过20款手机，市场份额快速攀升，在整体3G市场上进入了前三名，在酷派的传统强势产品领域，CDMA 3G市场占有率达到了31.7%，仅次于三星（三星占32.1%），成为名副其实的3G宠儿。
更令郭德英及其团队欣喜的是，通过产品线延伸及渠道变革，酷派从与运营商合作，只做高端智能商务机，成功变身为高、中、低档机型齐全，更加关注时尚要素，将渠道拓展深耕至县市甚至乡村市场，经销商数量近600家的大众化手机品?牌。
“酷派还成功地打开了海外市场，在印度等地，酷派的布局也相当有序。我们仍打自有品牌，沿袭了与运营商合作的模式。”宇龙酷派常务副总裁李旺说。
全产品线布局
酷派的组织架构是典型的哑铃形，研发和销售服务人员占企业员工总数的70%以上，其中35%以上是研发人员。“研发人员有1000多人，未来将扩展到3000～5000人。”李旺说。
多年来，酷派坚持将年销售额的10%左右投入研发。公开资料显示：2009年，宇龙酷派在手机领域的专利申请数累计突破1000件，同时，在国际上申请专利技术50多件，双待手机技术、蓝牙子机、未来用户增值业务等领域的专利布局已处于业内绝对领先地位。“2010年，酷派的研发费用较上年增加30%左右，投入将在4个亿以上。”郭德英?说。
在对3G的漫长等待中，酷派也与其他豪赌3G的企业一样，有过叹息、焦灼，有过对高额研发成本的忧虑，但更多的是对这个产业的执着和对产品技术的孜孜以求，这使酷派在3G闸门开放后捕捉到了先机。
酷派是国产品牌中少有的在TD、CDMA2000和WCDMA三个产业全面发力和布局的手机企业。“技术门槛将很多国产品牌挡在3G大门之外，3G产业在壮大的同时也加速了市场的洗牌，加快了产业格局的分化。”李旺说。而倡导“技术创新驱动市场”策略的酷派，则实实在在地尝到了创新带来的甜头，以技术创新为支点撬起了企业发展的势能。WCDMA领域是酷派最晚布局的产业，一度成为酷派3G产业的“短板”，但酷派W700手机的上市，使这种局面得到了改观。“W700从产品规划，到项目研发、测试、生产、上市历经1年半的时间，通过了近乎苛刻的数十项研发测试。”李旺说。目前，酷派正在加大对OPhone、Android手机的研发力度。“预计2010年专利有望突破2000件。”李旺说。
酷派的超高速发展始于2009年6月，此时，酷派早已摆脱了运营商重组带来的压力，销售额每月以亿元递增。郭德英深知，酷派与“国产第一品牌”的宝座仍有距离。很重要的原因在于，酷派多年来潜心于高端智能商务机—这个为酷派带来高额利润的细分市场与大众品牌路途遥遥。“千元价格的智能手机将有更大的市场，而酷派以前的产品动辄四五千元，目标用户相对比较窄。”李旺说，“酷派开始了中低端市场的急行?军。”
品牌势能往上延伸难，往下延伸易，更何况，酷派有强大的技术实力为后盾。很快，酷派的产品线就覆盖了从700元～7000元的低、中、高机型，从细分市场逐步转向大众市场。“酷派针对3G推出各种制式的双待机，也推出多种制式的单待机。”李旺说。酷派销售最好的一款低端机型卖出了超过100万台，获得了企业未曾预料的好成绩。
渠道深耕
多年来，宇龙酷派都采用运营商定制的方式稳步发展。但为带动产业链的快速发展，三大运营商都积极鼓励渠道商能够参与到销售环节，这意味着手机厂商必须和渠道商建立紧密合作关系。此外，酷派要大举占领中低端市场，社会化渠道的开拓也势在必行。
“这是个棘手难题。”郭德英说。酷派之前虽然做过渠道运营的试水，但渠道运营经验还相当有限。郭德英组织启动了“渠道深耕计划”，使渠道从以运营商为主的结构向运营商渠道和社会化渠道并重的双轨模式转变，一举渗透到三四级城市甚至乡村市场。
酷派相继与全国领先的国代商天音、中邮、爱施德等达成了战略合作关系，同时与全国各地近1000家区域经销商结盟，根据不同的产品定位选择不同的渠道模式，最大化地实现销售覆盖。“这种复合渠道模式能够满足酷派多产品线的渠道需求，酷派在社会化渠道的销量已从20%上升到50%，某些型号的中档手机销售已突破100万台。”李旺说，“酷派年内要把经销商的数量增加到150tia0家，进一步提升社会化渠道的销量比?例。”
但是，酷派的渠道策略并非仅止于此。今年5月1日，酷派全国首家3G专卖店在深圳华强北隆重开业，这是继“酷派4S店”模式后，创新性推出的新渠道模式—打造业界首家3G概念的专卖店。“酷派今年在自有渠道的建设方面将投入上亿元。”李旺说。每款新产品上市的前3个月，酷派都会在全国各地召开客户体验会，请客户反馈问题，每款产品开6次，目的是关注消费者需求，并引领需求。“酷派目前打造的渠道模式富有前瞻性，实践证明很有竞争力，抗风险能力和可控性都很强。”李旺说。
国际化探路
李旺刚刚结束了英国的行程，他此行主要是考察欧洲市场，为酷派打进欧美市场铺路。
酷派的海外试水始于2008年，通过国际展览、设立海外办事处、建立合资公司等方式与国际通讯巨头同台竞技。“在国外，酷派全用自有品牌，主打中高端。”李旺说，“这是一条相当艰难的海外市场策?略。”
2009年，酷派在印度、越南、非洲等市场的增长速度超过100%，令其所向披靡的仍是在中国市场风靡的双待机。印度市场目前是酷派最大的海外市场，酷派在印度与最大的CDMA运营商Reliance成立了合资公司，依托Reliance的渠道，短时间内抢占了印度市场的制高点，成为印度双待机市场占有率第一的品牌。
在台湾地区，酷派与亚太电信达成战略合作，以双网双待手机主攻高端商务市场，当前的主打产品就是被中国电信总裁王晓初称为“划时代革命性3G产品”的酷派N900。与亚太电信的战略合作使郭德英对攻占台湾市场信心满满。他的目标是，在5年内抢下台湾CDMA 2000市场 30% 以上的市场占有率，成为台湾CDMA第一品牌。
“国际化的根本问题还是品牌问题。”李旺说，“酷派将把自己在技术创新方面的基因移植到营销、品牌打造等各个方面，打造世界级的手机企业。”
升级转型中的创新困境
除了面对资金、人才、技术“老三样”瓶颈外，转型升级的中国企业又遭遇了一些更具时代特征的创新困境。
对创新方向的迷茫。从劳动密集型企业向技术密集型转型，或从产业链的一个环节向上下游整合贯通，企业进入的将是全新的领域，压力不仅仅是产品和技术上的创新，更来自于战略、管理、营销各个方面。管理层能否对企业发展有准确超前的判断，直接影响到创新的成败，也事关企业的发展甚至存亡。
对产业链成熟度的把握。当前，产业链各个环节企业间的分工协作比任何一个年代都紧密、唇齿相依，若一个企业的创新超越了整个产业链的成熟度，最终产品的量产将受到巨大威胁，导致产品无法市场化，或价格无法为市场接受。
战略投资者或股东的业绩重压。资本市场的力量已被太多的企业利用甚至滥用，大部分股东更关注的是企业短期的业绩，这对转型期巨大的创新投入和长远战略布局带来重压。最糟糕的结果当然是管理层屈服于报表而停止创新。（来自：《经理人》杂志 作者：黎平）
