撇掉“回避”以有效管理建设性冲突

　　你会尽量回避冲突吗？如果你会这样做，那么你并不孤单。回避冲突是企业文化最普遍的特征之一。与此同时，它也是在无意中导致组织生活复杂化的最有害、最危险的罪魁之一。

　　回避冲突的倾向（尽管会造成不便）非常符合人类的天性。大多数人都希望自己能有个好人缘，因此他们在下意识中很害怕争论、分歧或负面信息，认为这会造成他们与日常打交道的人之间关系紧张。再加上尊重权威的环境压力、团队协作的组织压力，人们就更担心会惹麻烦了。

　　在这些心理和文化力量的作用下，难怪那么多的管理者（从CEO到值班主任）都会避免冲突。不幸的是，这种回避的态度会造成各业务单元之间脱节，对项目计划进行不必要的修订，并降低绩效标准——所有这一切都使组织生活复杂化。

　　不久前，笔者与一家知名公司合作，当时该公司正努力在一个困难重重的市场上实现增长。与高管团队交谈之后，我发现每个产品部门都为自己的增长计划付出了大量的时间——但他们几乎没花多少时间对彼此的计划进行协调。结果，研发部门对如何确定项目的优先顺序没有把握，集中的营销资金像抹花生酱一样被四处分散。IT项目的数量也过多，其中大多数资源不足，而且销售队伍缺乏重点。当我问到公司为何没有进一步整合这些项目时，他们给出的借口是，各个职能部门之间理应自己解决这个问题。但在这种“友善”的文化氛围内，人们从来不会定期提出棘手的问题，因而问题也就永远无法得到解决。

　　这种回避冲突的现象不仅常见于大规模战略讨论中，而且在日常办公互动中也普遍存在。我们都有过这样的经历：在会议上制定的决策最终却因为发现有人默默反对而被撤销。有多少次我们听说某位员工因绩效评估结果欠佳而深受打击，而原因仅仅是此前他的上司从未给过他真实的反馈？有一家公司为了回避冲突，甚至让项目团队在整个项目过程中进行利益相关人“接受度分析”，希望最终每个人都能顺利融入项目，这样高管层就不必直接告诉大家要协调合作。

　　学习如何更有效地管理建设性冲突并没有简单的公式。但是，以下三条建议也许能帮助你在这方面取得进步：

　　1. 反思。照照镜子，诚实地评估一下自己，看看你是否准备好提出质疑、发布坏消息或制造一定程度的冲突。你能否想起这样的情景：你在本应该大胆直言时却选择了沉默，或在讲话时过于字斟句酌？对于某些类型的冲突，例如回绝权威人士，你是不是会格外回避？

　　2. 获取反馈。与朋友、家人或同事谈一谈。他们对你管理冲突的意愿以及建设性解决冲突的能力有何看法？问一问有哪些具体的情景或模式是他们可能会想到，但你并没有发现的。

　　3. 纠正问题——要循序渐进。可以做一些尝试，尤其是在那些总是令你头痛的领域。如果你的上司提出不合理要求，试着回绝他；在项目会议上坦率直言，大胆表达你的异议；把你一直保留的反馈意见说给别人听。无论你做什么，在开始谈话时，首先要声明你是在设法更好地解决冲突，并希望取得建设性的效果。这样，你给自己的定位就是讲实话、重学习——而不是要挑起事端。这很可能会减轻你（以及听你说话的人）的焦虑感，并能让双方的冲突更富有建设性。