近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，并购重组成为企业优化资产、扩大规模的重要手段，而日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。据初步统计，国务院国资委成立以来，仅中央企业的并购重组即达60余家，如果加上中央企业与地方国有企业之间、中央企业内部及所属企业之间的重组调整，以及与外资企业的合资合作，其数量更大。
然而，并购的完成并不代表并购的成功。美国著名企业管理机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出，只有20%的企业并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。究其原因，华夏基石认为，并购重组后，企业间的文化冲突是其失败的主要原因。那么文化整合究竟在并购重组中起到了什么样的作用，又如何才能有效的对不同企业间的文化进行整合呢？
文化整合在并购重组中的重要性
在企业兼并中，兼并企业往往只获得了形式上的控制权，而被并购公司成为了企业的包袱，将并购公司原有优良经营业绩拖垮，甚至被迫将被并购公司重新从母公司中分离出去。如索尼公司最终将哥伦比亚影业公司从公司剥离。华夏基石研究发现，并购合约签订后，在管理制度、经营业务与组织文化等方面，并购公司缺乏协调与解决并购双方间差异与冲突的整合措施，是造成并购战略失败与并购后经营业绩不佳的主要原因。只有在文化整合完成之后，兼并企业才能真正地影响被兼并企业。企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历“冲突——认同——协调——重塑”的过程。从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业间的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应，这是企业文化碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。
2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。由此可见企业文化整合的重要性，它已经成为能够确保并购重组成功的关键之一。
文化整合失败的原因分析
企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。它作为一种组织文化，是不同形态的文化特质所构成的复合体，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的管理风格。它贯穿在企业的日常生活和生产经营活动之中，根植于员工的心理。而企业并购是对原有企业文化模式的打破，在吸收双方文化优势的基础上，形成一种新的企业文化。这就决定了原有的两种文化（特别是落后文化）要受到很大的冲击，使整个整合过程都伴随着保守与合作、落后与先进的较量，从而在整合过程中矛盾重重、冲突不断。
因此，企业并购文化冲突不可避免，它是企业冲突的集中体现。管理大师德鲁克早就指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，必须具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻缘”。并购中出现的文化冲突是并购失败的普遍原因之一，经过大量的案例分析及实际项目的操作经验，华夏基石认为，文化冲突主要包括形象、劳动人事等方面的外在冲突，也包括经营思想、方式以及价值观念方面的内在冲突。
企业文化冲突的类型
一、不稳定型
在两个企业之间，文化差异性大，容忍度也大。在这种情况下，目标企业成员会因为同时接受两种差异较大的价值观念而产生心理以及行为上的不适应。但又因为其容忍度大，所以存在着通过合适的方法和途径加以解决的可能性。自上世纪90年代以来的以“国退民进”为特征的企业重组并购浪潮中，民营经济实体对国营企业重组就遇到了许多战略发展的机遇和文化上的挑战。浙江金义成功进军上海商业和三峡项目，新疆德隆的成功并购都取得了一定的经济和社会效益。而1997年长春发生的“恒和并购长春拖拉机厂”案例中，由于后者属于国营老企业，领导与职工在长期的计划经济中形成了特殊的心理状态，难以适应从“主人公”到“打工仔”的文化变迁，最终并购失败。
二、排斥型
指企业间文化差异较大，而容忍度较低的情况。并购后整合将会因为激烈的文化冲突而引发灾难性的后果，由于企业文化基因的巨大差异，导致在资源整和后期企业执行效力大为降低。2001年，即Glaxowell一Collie公司并购KlineBeechan公司后仅一年，两家公司的股东总收益就下降了引%。2000年，美国在线创记录地以 .1060亿美元的价格收购时代华纳，同样，一年后，其股东总权益降低了32%，美国科尔尼管理咨询公司并购整合的研究结果显示，造成这些问题的主要原因不在于基本战略，而在于其无法贯彻实施。
三、局部摩擦型
指收购企业与目标企业文化差异与容忍度均小的情况，在这种情况下，两个企业的文化基因大致相同，但也存在着细小的差别，同时，对于不同文化的可容忍度也低，因而产生摩擦的概率大，但破坏程度不大。大多数企业在并购过程中都会遇到这种情况，解决问题的最基本方面就是将问题控制在尽可能小的范围内，不使其蔓延，进而采取有效措施加以应对。
四、相容型
指公司重组过程中企业之间文化差异性较小并且容忍度较大，典型的如ESOP、MBO模式。一般的由于公司的成熟度、规模、行业等的不同，形成了强势文化企业与弱势文化企业，在公司重组过程中，强势文化企业对于弱势文化企业的整合，一般不会遇到大的困难。如“海尔文化激活休克鱼”的经典案例另外，在行业、规模大致相同的两个公司进行并购的相容性较之于跨地区、国界的交易或与在行业、规模很大程度不同的两个公司进行并购的相容性要大，前者产生问题的可能性要小。
企业并购重组中文化整合的方法
企业并购重组中成功的例子也不乏少见，宝钢并购案例就是非常成功的。华夏基石通过大量的企业整合案例分析，总结企业并购成功经验，文化整合可以参照一下方法进行：
一、识别文化差异
由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分别识别。
根据美国人类学家爱德华赫尔的观点，文化可分为3个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。企业重组后，企业管理人员要深入调研原企业文化的特性强弱和作用。应当首先从企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化诸层次，越到后面的工作越艰巨，任务越繁重。因为有些文化因素是深植于职员内心深处的，对于企业历史文化的研究，应当深入到员工的具体生产、工作中去，这样才能获得宝贵的第一手资料，从而避免主观臆断。
从这个意义讲，它对实力相当的企业联合后，文化建设尤其重要，此时文化整合需对被注入企业进行一定的调查。
二、进行跨文化培训
跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解。跨文化培训的主要内容是对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习，跨文化沟通和冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的具体目的主要有这样几个方面：减轻驻外管理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥政党作用；促进被购并企业员工对公司经营理念及习惯作法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司凝聚力。不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，都被越来越多地用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。
三、确立企业文化发展的理想模式。
企业管理人员应对整合后的企业文化有一个初具雏形的构想。这种企业文化应当符合社会大背景，还要和企业生产经营的宏观和微观环境相适应。通过识别文化差异和跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司发展战略的原则，建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。具体工作中，可以首先从确定企业价值观人手。企业价值观是一个企业基本纲领观念和信念的体系，它是评价企业的经营行为、提供的产品、企业员工的职责等总的看法。为了便于在员工中推广和流传，可以将企业价值观用精练准确的语句表达出来，即企业精神。如“和诚、开拓”的日立精神，以“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦虚、感谢报恩”的松下精神，以及国内长虹“产业报国、以民族昌盛为己任”的企业精神。围绕着企业价值观和企业精神，就可以确定未来企业的发展目标，企业制度、企业道德、企业文化礼仪诸要素，不同的企业应该具有各自特色的文化。
四、创新再造企业文化
企业重组的文化建设根本仍是企业价值观念的统一，因此重组后的企业文化建设，关键是对那些在不同环境下发展起来的企业的各种价值观念做出正确的判断，继承那些优秀的有生命的东西，使之在各个群体的员工内被广泛接受，并融合成一种新的共同的企业精神和价值观。并购是企业的重整，与被并购方都获得了重组与扩张的机会。并购目的是为了更好地发挥原有的优势，并形成新的优势，促进经济发展和社会进步。并购后企业已成为一个命运共同体，不应再有你我之分。
在强强联合重组中，双方在相互了解与交流的基础上，应加强双方在经营宗旨、经营目标、经营观念、决策模式、价值观念等方面的融合，形成更优秀的企业文化。在优势企业并购过程中，劣势企业应主动与优势企业文化进行整合，吸纳优势企业文化的精华，并逐步形成自己的行为规范。两者应该加强重组企业内部的相互渗透和相互适应，从而创造出更优秀的新的企业文化。
综上所述，企业在并购重组过程中如果只局限于资源的实物重组，而忽略文化的融合，根本无法体现出资产重组、资源再配置的最大优势。文化整合与财务、组织、人事等项目的整合一样，是保证企业并购最终成功的手段之一。无数事实表明，企业文化整合的成功与否，直接关系到兼并的成败，影响企业的进一步发展。华夏基石认为，只有采取文化融合先行，高度重视在被兼并企业中融入兼并企业的先进文化和管理模式，才能振奋精神，激励士气，转变机制，使被兼并企业重新焕发出活力，才可能在不增加或少增加物质投入的情况下，改变落后企业的面貌。
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