对比近期发布的国内三大白电企业2010年上半年财报数据，发现国内市场白电王者已悄然易主。今年上半年，格力电器实现营收251.5亿元，净利润为15.73亿元；青岛海尔营收296.84亿元，净利润10.80亿元；美的电器则实现营收390.25亿元，净利润达17.89亿元。
美的集团董事局主席何享健日前在公司年中总结大会上表示，美的集团上半年整体销售收入同比增长近60%，达到716亿元，力争全年实现不含税销售收入突破1000亿元。
十年十倍的增长，不禁要问，美的集团是如何做到的？作为美的集团骨干的美的电器又走过哪些弯路，有哪些值得借鉴？
专注白电
“多元化是一个陷阱”，不少中国企业家在此栽跟头。
2001年，李东生对外总结TCL集团20年高速成长和扩张时，谈到一个重要反思：在实行多元化时准备不足、资源分散、战线拉的过长、真正形成有竞争力的行业不多。
而从2001年起，张瑞敏以不少大手笔开创了海尔多元化局面，比如进军手机业务、涉足金融、电脑、药业和家居等均出现不同程度亏损，最终回头看海尔业绩，保持高速盈利的仍然是冰箱、洗水机、空调等白色家电等传统业务。
“其实严格意义上讲，我们还是主业非常突出的，只是集中在白电，并没有做非常大的跨越，是在坚持白色家电专业化基础上的产品多元化。”美的电器董事局主席兼CEO方洪波对《英才》记者称。
何享健在2007年时也曾袒露心声：过去七八年来，做手机，做彩电，做房地产都很好，很多人发财了。我的部下、朋友给过我很多意见和主张，但我很清醒，要抓住自己的优势，赚自己能赚的钱。事实上，创业于1968年的美的集团，尽管旗下
已拥有三家上市公司、四大产业集团，也涉足物流等领域，但也一直围绕白色家电生产基地和出口来经营。
美的电器董事、董事局秘书兼证券部总监李飞德进一步指出，目前，在产品发展战略上，横向和纵向两条线非常清晰，横向即空调、冰箱和洗衣机三大主线，纵向如空调，则是从家用空调到商用空调、从中小型空调到中大型中央空调不断延展。
“白电和黑电，好像都是家电，但是，细想一下，绝对是两个行业。白电是机电一体化的产品，主要靠电机工作的基本原理；而黑电，强调电子技术，特别是LED和背投等产品，实际上属于电子行业”，方洪波称，从产业和技术实质看，两者不是一回事，美的电器在未来5年内将不会涉足黑电领域。据家电专家称，白电业，尤其是空调领域，是目前家电业中利润率最高的。近些年，美的电器也正一步步通过收购与融合，来强化在白电领域多元化中的专业化。
在冰箱和洗衣机市场，美的电器在五六年前便图谋将荣事达、华凌及小天鹅收归麾下。
2008年2月，美的以16.8亿元重金买下小天鹅24.01%的股权，成为小天鹅第一大股东。去年，小天鹅宣布收购美的电器控股的合肥荣事达洗衣设备制造有限公司69.47%的股权，使荣事达洗衣机成为小天鹅的控股子公司。
通过加大对滚筒洗衣机等高端产品的大力投入，借助小天鹅长期为GE和西门子代工滚筒洗衣机的过程中积累的较强制造和研发实力，再整合美的在国内市场推广的优势，最终收获今年上半年的理想业绩。
美的电器在发布半年业绩同日，一并公告，拟非公开增发A股股票不超过3.5亿股，发行价格不低于12.51元/股，拟募集资金总额不超过43.6亿元，来加大产能配套。
方洪波称，未来产能投入方向很明确，第一是中央空调；第二是冰箱；第三是围绕出口的空调和压缩机。
谨慎国际化
近些年，美的电器也一直在推进国际化，但并不大张旗鼓，几乎没有大宗并购案发生。
2004年，美的电器与日本东芝开利投资成立广东美芝精密制造有限公司，其中美的持有该公司60%的股份；东芝开利持有该公司40%的股份。2004年，美的电器将下属子公司美的制冷、芜湖制冷、商用空调、武汉制冷中持有的20%股权转让给东芝开利，总计交易价款为2.8亿元。
由此形成了美的电器与东芝、开利的全球三大制冷巨头合资产业群。
直到今年5月3日，美的电器才第一次真正走出国门，宣布拟收购UTC（旗下包括开利）持有的埃及Miraco公司32.5%的股权，共计耗资3.92亿元人民币。而且在本次股权收购完成后，U T C通过其全资子公司持有Miraco公司37.1%的股权，为其第一大股东，美的电器持有Miraco公司32.5%的股权，仅成为其第二大股东。
回顾历史，美的曾经还变相拒绝过美国第三大家电巨头美泰克的出售邀约，当时何享健的想法是，美的宁可走慢一两步，也不能走错半步。因为他观察到美国、欧洲企业来中国收购，尚有90%会失败，本土家电企业在没有强势资本实力、成熟管控体系和流程手段下，如何有能力去管理别人？
相对于海尔主动收购美泰克、TCL收购汤姆逊和阿尔卡特等，美的电器的国际化扩张显得更加谨慎和稳妥：先是模仿学习、而后试探性的渐行渐远、最终实现步步为营。
李飞德称，白电制造向中国转移不可逆转，公司在海外收购一些品牌与企业是为使整个全球化业务更实在。目前，公司全球化战略还是保持务实，在发达国家还是以OEM为主，在新兴市场国家则发展自有品牌。未来希望在保有量不高、增长空间大的东南亚、中东非、巴西及印度市场占据先机。
分权管理
一位创维的前高管对《英才》记者称，创维过去也做过很多多元化的尝试，比如创维做过自主品牌的手机和DVD，但都失败了，而美的却能做一个多元化成功一个，让其很意外。
“最终企业的竞争，是组织能力的竞争、是团队能力的竞争，管理模式是任何其他企业没有的”，方洪波多次强调美的分权机制的重要性。
回溯美的电器的发展，1997年，何享健痛定思痛，一举颠覆“集权”式管理体制，将不少老员工请下课，而遭到不少指责。当美的营收从30亿元做到500亿元的时候，何享健又决心再次自我否定，将他缔造的事业部机制做一个调整。因为主体和环节太多，资源分散会导致投入重复，以及个别单位强势和各自为政等缺点。此后便采用了方洪波提出的以产品事业部 区域事业部的组织模式。
如今，何享健已交出权杖，美的集团董事会和美的电器依然高速运转，在不少美的员工看来，正是“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的事业部组织架构在背后强力支持。
据说，在美的内部的管理层中，有一本70多页的《分权手册》，是美的管控体系的核心，甚至已流传到网络上被收费下载。
不过，权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，一旦业绩不佳，整个管委会班子极可能要一起引咎辞职。
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