企业是市场竞争的主体单位，有了企业才可能有产品和品牌。因此，我们研究市场竞争的时候，必须从企业的核心战略选择入手，抓住企业竞争的核心本原。即对企业各种核心竞争手段的思考与选择，去除盲目性。
可以这样说，企业选择什么样的竞争战略决定了企业未来发展的主要优势方向。
战略就是方向，战略就是选择，战略就是定位，战略就是文化。这样的表述是在企业的不同层面，不同角度来看战略问题的结果，不同层面，不同角度，战略就呈现出不同的特征与功能。但对于市场来说，战略首先是选择与定位，一个企业，没有对这两者的把握，这个企业未来的发展必将是困难重重的。
时下，中国的经济正处在转型发展的新时期：这主要体现在两个层面，一是中国企业粗放经营模式的转变。即从高碳经营到低碳经营，从中国制造到中国创造；一是中国市场的结构正的发生巨大变化，城乡二元结构正在被打破，城镇化，工业化，全球化正方兴未艾。特别是政府提出的新农村建设，让一大批的农村经济体快步发展。有些典型与样板地区，其生活水平与质量远远超过了城市人群的平均水平，农村地区的消费结构正在改写，城市地区的消费模式也发生了改变。城市人群的消费能力不再是一支独秀，而是与农村消费力形成遥相呼应的新格局。
个别农村地区的消费力像是小荷露出尖尖角，还没有形成整体的消费能力，所以，我说是一种呼应的状态。
与此同时，全球新兴市场正吸引着中国的企业大踏步的走向国际化，全球化。这两种变化，正考验着中国企业竞争战略的选择能力，这对于企业抓住市场机遇，少走弯路，实现可持续发展，跨越式发展有着重要意义。
一、低成本与差异化
大部分中国的企业，特别是中小企业，都面临着是低成本还是差异化的战略选择。低成本就是以低价格为主要战略，差异化就是产品差异化、营销强度、生产效率、低价格、宽产品线和政府关系6个方面为主要竞争手段的战术。
具体的表现上，低成本战术以制造企业多于非制造企业，大企业多于中小企业。特别是小企业还是以这种方法为主。对于宽产品线的方法，中型企业大多都采用这一手段。
低成本是最原始的竞争手段，这类企业只知道提供低成本的产品，却不懂得如何服务，（由于是低成本，他们己经没有能力进行服务）对市场定位更是模糊不清。他们的差异化手段，只是更多的在传播上做文章，结果只是一种概念化的差异化。在实际的市场表现中，并没有完全提升企业的市场业绩。可以这样说，中国中小企业的大部分营销，都处于产品没有差异化，宽产品线与企业绩效没有形成正面关系的状态之中，与企业的成长性，盈利性并没有太大的关系。在此种情况下，企业做大量的营销，大量的传播只能造成巨大的浪费。
还有企业的竞争战略没有创新性，没有颠覆性，没有考虑企业各个方面的战略要素，只关注一方面的特点，是不可能有自己的竞争战略的。
竞争战略在于产品的差异化与一系列价值的差异化。要做到这一点，产品是核心，传播是载体，品牌是认知。
二、多元化与专业化
这两者的关系，也是中小企业战略选择经常碰到的问题。中小企业常常在这个问题上出现偏差，致使企业出现战略性的方向错误。中国的企业大部分都是从单一产品开始创业的，基本上走的是一种专业化道路。即便是多元化也是在同一品类中的相关多元化。极少企业是无关多元化，只有企业到了一定的规模才有可能。
小企业走专业化之路，大企业可进行多元化选择，这是一种通常的市场决策表现。值得注意的是，有一项调查发现，国有企业中，单一产品企业，主导型业务企业及多元化企业的比重约为6：3：1，私营企业约为7：2：1，外商和港澳台投资企业为8：1.5：0.5，从这三组数据来看，国有企业的多元化程度较高，私营企业企业多元化程度居中，而外商和港澳台企业更集中于一个产品进行专业化。
换句话说，中资企业大多集中于能源类行业，钱多政策好，促使他们要进行多元化发展。民营企业初期也是什么赚钱干什么？到了市场发展的今天，他们也是谨慎多元化。外商企业大多是来自于充分市场化的地区，他们对战略与定位的认知显然要高于国内的本地企业，对于每个项目的推进与选择，都有周密的策划与准确的定位，少有突然冒进的。他们更多的是在一个领域深入开掘，然后再横向发展，于此成为这个品类的领导者。
从此我们不难看出，越是市场认知较高的企业，越是选择专业化之路。越是盲从期的企业，其战略选择越是混乱。
我的判断是，企业发展初期，宜专业化选择，到了中期适当进行相关多元化，以丰富产品线和扩大市场占有率，远期随着的企业规模的不断扩大，可在相关多元化基础上进行无关多元化的大跨度发展。
对新项目的选择，跨行业进行新投资，企业显得盲目些，特别是一些新农村企业，基本上都是多元化发展，他们进入新领域第一考虑的因素是市场吸引力，其次是业务相关性，市场主要都是当地市场，鲜有进入全国市场的，这些动作，表明他们尚未形成以长期发展为基础的多元化战略，只能说走到哪是哪。对于专业化的企业来说，对于扩充产品线，母子品牌的关系管理，易出现混乱选择，常致使企业发展停滞或走偏。这样的困境说明，他们没有清晰的品牌战略，产品管理也处于混乱状态。这当然是企业发展战略中核心战略缺失的表现。
三、5年企业发展战略制定的重要性
正如政府的十二五规划一样，企业的5年规划对企业前瞻性发展也是非常重要的。很多大企业都在这方面下了很大的心力，中小企业这方面做的工作显然不够。有很多企业的规划只是政府规划下的小计划，完全没有市场战略，实际上用处不大。在我看来，有用的规划是基于市场的产业规划与品牌规划才有积极的意义。未来企业3—5年，面临的机遇与挑战，绿色战略与社会责任意识，持续发展与创新，是企业在未来应该看到的市场。
未来国内市场的机遇在哪里？企业如何开发新产品和新业务，如何提升技术水平打造新品牌，如何开发新兴市场，这些都是企业必须要搞清楚的问题。面对国内原材料和劳动力成本提升，政策导向变化，顾客需求变化，生产能力如何转变为品牌能力，如何提高研发能力与资本及融资能力，这些都是企业面临的威胁。
未来发展，企业要从低成本低价格的竞争，走向国际国内两个市场在技术与产品之间的差异竞争，将制造能力转化为品牌能力。
目前，中国企业的国际化主要采取的是产品出口，仍然是靠低成本与低价格的方式生存，这使得中国制造在国际上占有率很高。但我们没有管理国际市场的能力，和培养国际品牌的能力。采用战略联盟，承包工程，直接投资，海外特许权和市场并购或兼并方式的企业，进行国际化，进入的方式也是先近后远，先易后难。在我看来，这些方式的进入，都不是真正的国际化，只有通过完全市场化的方式提高的市场占有率，才是真正的国际化。因为这种国际化是可持续发展的。
总的来看，中国企业的战略管理水平，还处于市场的初级阶段，在战略运用上还应在高度，广度，深度，在定位，定义，定力上多下功夫。要有品牌化的战略思维，差异化的产品思维，团队化的市场思维，法制化的国际思维，制度化的管理思维。来应对未来中国与国际市场的转型发展挑战和跨越式发展的机遇。（作者：郑新安）
