很多经理人曾经是专业技术人员。从专业岗位晋升到管理岗位，成功的欣喜，伴随着痛苦的蜕变。这个转型，需要建立三个里程碑：
第一个里程碑：授权
一个人埋头苦干，而且能够勤勤恳恳、任劳任怨，是专业技术人员的优秀品质。而作为经理人，通过别人完成任务，才是职责所在。一些经理人事无巨细、事必躬亲，最后落得个鞠躬尽瘁、死而后已——精神可嘉，但不是一个优秀经理人的风范。
不能授权的心理症结有三，其一，自恋情结。这能够解释很多新经理人不授权的原因，有些经理人孤芳自赏、“文人”相轻，看不惯别人的工作作品。因为他们是领导，他们的偏好、风格，就成了工作标准，让下属无所适从。
其二，不信任。不信任有两种，一种是对下属的能力不信任，另一种是对下属的工作态度或者说责任心不信任。由于不放心，所以自己干。
不授权的第三个心理症结，就是不放权。而不放权，是因为心理上没有安全感。事情如果都让下属干了，自己岂不没事儿做了？那么，自己的价值何在呢？他们不知道管理者被赋予的更大责任——他们为团队、部门乃至整个企业的成功负责。
总之，为了做到授权，新经理人必须克服自恋，信任下属，并且以团队的成功为己任。
第二个里程碑：决策
准确地说，是在有限时间内，面对不完整甚至相互矛盾的信息，作出有风险的决策。一方面，决策需要勇气。另一方面，对于习惯于用数据说话的技术人员，拍脑袋做决策是一个挑战。新经理人必须学会在分析数据与拍脑袋之间达到平衡。
拍脑袋其实并不简单。拍脑袋需要利用头脑中的固有经验，心理学上称为“图式（schema）”，指的是一个人脑子里面天生的或者后天经验积累形成的认知结构。天生的图式，比如人脸，刚出生的婴儿第一次看到人脸就会格外注意，而对其他形状的东西就不那么在意。刚刚学会爬行的婴儿，爬到玻璃板盖住的“悬崖”边就会停住。这是对深度视觉信号天生的图式。后天形成的图式，例如有点生活经验的人，看见闪电，就知道要打雷，然后就知道要下雨。经验、概念、常识、偏见、理论，这些都是后天形成的图式。
任何人做判断，都不同程度地依赖数据和图式。例如，一个招聘经理，在面试一位候选人的时候，不断加工所观察到的信息：简历、外表、对问题的回答、表情、肢体语言，同时，不断动用大量头脑中已有的图式，最后得出一个初步的判断。信息，或者说数据，总是不足以拼成完整的画面，这时，残缺的部分就需要图式来补足。人们在做判断时，这两个过程不断进行着，只是大多是在人们不知不觉中自动进行的。
数据型的思维模式，严谨、客观，但容易就事论事，不敢做推论。写可行性报告的时候，数据型的思维模式总是罗列大量数据，尽管收集了大量数据，他们还是抱怨数据不足。
心理学家皮亚杰提出关于图式的两个概念：同化（assimilation）和顺应（accommodation）。同化是用图式加工、理解新数据的过程。顺应是新数据无法被旧图式容纳而改造旧图式或建立新图式的过程。人类的认识能力就是在不断的同化和顺应中发展的。图式型的思维模式，比较容易同化；数据型的思维模式，比较容易顺应。偏见和洞察力都跟图式型的思维模式紧密相连。善用图式的人容易有偏见，也容易形成洞察力。新经理人如何形成洞察力，同时避免偏见，是一个巨大挑战。他们往往容易从一个极端走向另一个极端，而难以达到平衡。
第三个里程碑：加速他人成长
优秀的专业技术人员大多不甘落后，往往与同事们比着干。他们的成长体现为自己进步比同事们快。优秀的经理人不应该与下属比着干，而是帮助下属干得更好。经理人自身的成长体现为下属的成长。很多经理人看不到这一点，于是一些明智的企业规定：不能培养出合格接班人的经理人，不能被提拔。在GE任CEO期间，杰克。韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。他说：“我的工作是发展人才。我是培育我们750位高管的园丁。当然，我也要除去杂草。”退休之后，当记者问他：“当CEO这么多年，最大的快乐是什么？”他毫不犹豫地回答：“看着他人成长，看到他们的生活变得越来越好。”
