2010年6月30日，海辉软件（国际）集团公司在美国上市，成为首家在纳斯达克上市的中国外包服务企业。这一时刻，对于海辉软件董事长孙振耀来说，更有一些特别的含义。3年前他离任惠普全球副总裁、中国区总裁时，他对时任惠普CEO的马克·赫德说：“我希望有一天也像你一样，管理一个全球公司。”退休后，他也对身边的朋友多次谈起：“我一直是个解题者，这次我想成为出题的人。”
在从惠普退休后的两年里，除了陪伴家人和自己热衷的飞行训练外，孙振耀一直在为这个目标做准备。他向很多企业家朋友咨询，同时也担任一些公司的顾问和独立董事。“当初两年的时间最重要的是重新学习，变革自己，最终是思想的变革。过去20多年做职业经理人养成了一种习惯，并不适合真正经营企业。”在和朋友聊天、吃饭、喝茶的时候，他总是随手带一个大本，听到哪怕一句有意思的话，也要立刻记下来，生怕漏掉。
孙振耀是个很适应变化的人，他在惠普的20多年里，总共换了10个职位，与19位不同的老板共事，经历过七八次重大的组织变革（包括分拆安捷伦和购并康柏）；中间还要加上全球和中国IT市场的大起大落，以及10多年前中国惠普从一个国企向跨国公司脱胎换骨的蜕变。这还不包括职业早期，他从工程师向销售的转型。
孙振耀深信南非前总统曼德拉的一句话：“与改变世界相比，改变自己最困难。”但是以往所有的变化，都不如这一次的变化来得艰难——因为没有外界的压力，因为对抗的是自己20多年形成的经理人思维。
“做职业经理人是受业务目标和公司激励政策驱动的，是以市场份额作为评判标准的；但企业家不是目标驱动，而是机会驱动，他永远在寻找对企业有利的机会。第二个做企业家是愿景驱动，要把企业带到什么境界，决定了他的行为。第三，衡量企业家最终的标准，就是市值。这三个差别摆在一起，反差是很大的。”在出任海辉执行董事长一年之后，孙振耀这样总结自己的心得。“最大的改变就是我的思维方式做了很大的调整，要学会‘困勉而行’。就是在困难的情况之下，你还要不断地勉励自己，鼓励自己往前走。职业经理人看到的是部分的资源，总会从自己部门的角度去思考，希望要到更多资源；而企业家看到的是全公司的资源，会看到很多不足的地方，所以要‘困勉而行’。就是说今天条件不成熟，那么你还是要从现有的条件里去做可以做的事情。你要认可现在的资源，要认可现在不是一流的公司，认可你比别人差距很大。你很多事情不满意，但是事情还要做。”
“第二个变化，就是真要200%的努力。做企业家没有上班休假，那种责任感和做职业经理人是不一样的。当年柳传志给我们做演讲，说你们惠普最大的问题是不能给员工事业心，我当时没听懂，现在懂了。第三个我觉得勇气深思很重要。过去做一个决策，上面层层Review，风险大家都分摊掉了，你就不会考虑很深入很全面。勇气、深思，这是两种思维模式，要比较有效地结合在一起。你做任何事情的决策，要想得很深。例如要花几千万美元买一家公司，海辉不是有几十亿美元让你花的，一下子几千万美元花出去，回报怎么样？可是你又不能没有勇气做决定。勇气深思是左脑和右脑的冲突，你必须自己找到一个很好的平衡点。最后一点，就是无怨无悔。做职业经理人可以离职，可以和别人比待遇，做董事长不能。但能够按照自己的理念，去经营这家公司，像我们带孩子一样，一步一步地向你的目标靠近，我觉得这种满足感比什么回报都要多。”
加入海辉后，他自己在改变，也希望给行业带来改变。目前，外包行业面临很多的挑战——例如对核心客户、核心员工的依赖性很高，面临着规模的扩张和人力成本上升的夹击，同时经济环境的变化对整个外包行业影响也很大。他一直希望能够用一些创新的方式去引导海辉，去降低分散这些风险，使自己具备一些创新的差异化竞争力。刚刚加入海辉的一段时间，孙振耀会对每个哪怕最简单的事情继续追问：为什么要这样做？可不可以不这样做？
“每一个行业都有基本的元素，如果你没有改变商业模式，这个基本元素就是一定要面临的问题。比如开一个餐厅，每天的鱼、原料，都是你每天要面对的。海辉这种外包服务基本就是人的操作。海辉成立14年来，每天所面对的也是人的问题。”
以前在惠普，对员工的管理和培训是没有差异化的，但是孙振耀意识到，在海辉这样以人为基础的外包企业，这样行不通。
海辉开始按照工作内容的不同，把员工分为3类人才——70%的员工，需要适当技能的培训就可以满足客户普通的需求；而10%的员工则需要很长的工作经验，例如对客户的管理和对项目的管理；第三类则是公司的管理层。在此基础上，逐步清晰不同类别员工培养和发展的过程。
对普通员工注重招聘和培训的效率和流程，这些所有外包公司都是大同小异，孙振耀认为海辉最大的差异化应该是在项目经理以上的管理，“海辉的管理团队非常职业化与专业化，这不仅是体现他过去工作的背景，也体现他对海辉这种文化的认同。做项目管理需要时间，我们所做的事情不仅是培训，还要更多从思想上面去影响他们。”
从另一方面讲，海辉也在考虑尝试通过科技的手段，来体现外包服务的价值。2010年4月，海辉收购了Salesforce.com的合作伙伴EchoLane。这是一家专注于提供云计算解决方案的公司，在制造、高科技、金融服务业拥有良好的声誉。EchoLane有两大特色服务，一是将定制的、传统设定式软件和早期遗留系统移植到云计算解决方案下；二是利用Salesforce.com、大机器，以及Eloqua等云计算应用程序执行全面的端到端CRM解决方案。
但是在旁人看来，海辉的董事长孙振耀，似乎还是当年在惠普的样子——尊重每一个人，在企业文化、管理和组织结构上投入很多精力。他喜欢摄影，最近拿着照相机拍了很多他认为不对的细节，例如下班后没有收拾好的工位，没有倒掉的纸篓，自己住的小区里的施工细节等等，有机会就放在PPT里不断提醒周围的人注意改进。“我觉得在惠普公司学到的几个东西一定会保留的。例如惠普公司那种职业化的精神，追求卓越的精神，以及对人本身的重视。对人的重视不是对他每天客气、对他说好话、拍肩膀、请吃饭。对人的重视是在于，你赋予每一个人责任和权利。你既要能够尊重他的决定，可是也要挑战他的决定，让他每天能够不断地去成长。”
对话孙振耀
Q从惠普离开以后，有很多的工作机会，为什么选择了海辉？
A我离开以后，当初两年的时间最重要的是要重新学习，变革自己，最终是思想的变革，过去20多年做职业经理人养成了一种习惯，并不适合真正经营企业。在做这个决定之前，我也问了两个朋友，和他们的谈话里面我感觉到，有一些理念是我没有经历过的，所以最初两年时间我做一些公司的顾问，主要目的是要从他们身上学习思考的方式和重点。
那时候我的目标已经非常明确，我希望能够成为一个自己经营企业的决策者，而不是一个协调者。选择海辉，我还从很多角度思考过——第一，行业的选择，我不能距离自己的背景太远；第二，这家公司的董事会是由专业的投资机构组成的，基本上没有原来的创办人在里面。如果有创办人在里面，不管怎么样，我们都还是一个管理者，不是一个经营者，这是我的朋友告诉我要非常注意的事情；第三个原因是团队，这是非常重要的。我没有一开始就答应这个工作，而是选择做了独立董事，花费了两年的时间观察这个团队，观察这个公司。最终我是觉得在所有的机会里面，海辉是最符合条件的。
Q海辉公司不久前在纳斯达克上市了，这也是一个问题，为什么选择纳斯达克呢？
A一家企业上市有不同的原因，例如投资者套现，或是资金的问题，但海辉不同。我们这么多年来业务的积累，大概90%的客户都来自海外，我认为最重要的是要寻求一个我们进入这个行业的知名度和认可度，也就是说要去买一张名片。我们必须到美国去上市，寻求一个舞台，这个舞台是我们的客户认可的。事实上，我在路演过程中见了80多家投资机构，问了很多种不同的问题，他们要求我们跟其他公司做比较，几乎所有的比较对象都是在美国上市的公司，香港甚至是亚洲和日本都没有，从这个过程我是觉得我们已经达到了目的。
Q从2005年到2009年，海辉每年净营收的年复合增长率很高，超过50%，你认为这种高速增长的势头还能保持多久？有没有必要保持？
A我没有办法回答最佳产出，看Infosys的数字，因为Infosys的数据是我的Benchmark。Infosys是我认为要学习和努力成为的唯一对象，因为它是在纳斯达克上市的第一家印度外包服务公司，1999年上市的规模跟我们差不多。从营收来看，它上市以后几乎每一年翻一番，延续了很多年。所以，我认为外包服务不管从主观客观上来讲，必须保持高速增长，这是必要的。为什么？因为这是一个经济规模的行业，我们还是要不断地从扩大规模来思考所有的问题。但到底制约的瓶颈在哪里？我认为我们这个行业瓶颈就是人才的培养，但是我们很高兴的是，刚好国内有大量的比较优秀的大学生毕业，只要我们经过一定程度的训练，他马上就可以就业，就可以作出贡献。所以我认为，这个行业只要找到一种训练的机制，把它成熟化，把整个流程的效率提升，就能解决高速增长最基本的问题。但另外一个，甚至更困难的问题，是与客户建立紧密深厚关系的时间。我们做过很多的统计，我们的客户成长到一定的规模大约需要3年的时间。做外包服务就是这样的，客户不需要买产品，他需要逐步建立信任一步一步地给你业务，这个过程需要3年的时间。我们面对全球性的客户，从地理因素、人的因素，可能需要更长的时间。选择美国上市，就是要从知名度和认可度上缩短距离，别人付出3年的努力，也许我们努力两年就可以了。
Q现在从各个方面来看，海辉都不是这个行业里面最领先的企业，你准备怎么去和其他的对手竞争？
A这是个天天要思考的问题。我们的优势是我们有能力处理不同的客户，我们有欧洲的客户、美国的客户、日本的客户、新加坡的客户，也有国内的客户，这是海辉的优势，这也是我为什么强调每一个事业部老总都要有独立作战的能力。但海辉现在不足的地方就是，发展潜力最大的中国市场相对还比较弱，海辉要做大做强肯定要借助我们服务全球客户所得到的KnowHow来服务中国的客户。外包服务和产品不一样，产品是客户不会做才买，可是外包服务是客户会做，只是交给你来做，所以通常一开始的时候，客户比你懂。我们做外包服务是客户先教我们。但是国内的客户起点没有国外客户这么成熟，我们应该能够把我们服务海外客户的经验带回来，首先协助我们客户理顺内部的一些东西，帮助他们比较快地具备可以外包的能力——管理外包也是一种能力。这种做法是比较长期的，但是我认为服务是不能着急的，要一步一步来。
Q你提到很多次印度的外包公司，目前印度公司还是比中国的公司强大很多，你对整个外包行业在全球的格局怎么看？中国外包服务公司在里面的机会何在？
A外包市场其实印度公司占了百分之八九十的份额，我们起步比较晚，起码晚了10-20年。我们怎么去跟它竞争？我觉得从几个角度去思考。印度的外包服务发展到这个程度，也面临着一个基本元素的问题，就是人才的成本、人才供求的问题。他们的应对手段就是寻求一种非常简单的战略——提高每个人的价值，寻求更高端的工作，Infosys在国外已经开始与IBM、埃森哲开始有竞争，我觉得这样自然就会留出一个空间给我们。这点发展的历程其实跟制造是很接近的。第二，印度公司的语言优势很强，对中国外包服务做海外市场是一个很大的挑战，所以我选择一种与人交流的需要不是那么强的服务，那就是研发外包。研发的服务基本都是数据公式，都是规格的，人跟人的交流基本上都是标准的东西，没有太多的像业务流程外包这么高的沟通要求，所以我觉得这方面应该是机会。第三，我们要把日本的客户做好，因为从文化地域方面的关系，中国的客户跟日本的客户是我们最有基础的地方。所以如果把这些因素加在一起，起码我觉得我们有一个空间可以去发展。
Q招股书上提到，现在海辉的业务主要集中IT服务和研发服务上面，同时还要寻求更多的增值的服务去避免价格战的泥沼。那么，海辉的增值服务会是什么呢？
A从服务来看，无外乎就是几个增值，一个是做顾问咨询服务，这需要高端的人才；但海辉要继续往下走，要借助科技手段和IT现代化。这里面的差别在于，客户买一个SAP的软件，找人做实施，这也是一种外包服务；或者客户直接用别人的云计算能力，这是另外一种服务。从战略看，我的重点就是，我们如何通过科技的手段，来体现这种服务的价值。我们在美国并购了一家做云计算的公司，4月份开始运作了，现在发展不错，看来很有行业需求。基于人的外包服务未来差异化不大，通过科技的方式应该是一个方向。事实上对于云计算，加上国内买的两家公司，我们的规模就比较大了，这些都是我们在尝试思考的过程。
Q上市后募集的资金，有没有详细具体的用途？
A我们上市募集的资金，有四个方面的思考。第一我刚才所提到的几个战略，从完善培训机制，完善我们的科技，包括我们IT的基础设施，这都要不小的投入，这是对发展的投入；第二部分投入是我们在无锡和大连自己的软件园，这点我们是参考印度的做法，我们有很多人，还需要很多配套设施，靠租房子没有办法满足需求，成本上面讲也是比较合理；第三部分毫无疑问就是要做并购，特别是海外的并购；第四个选择是外包服务行业的特点，因为这个行业都是人，所以要能够保证合理的安全的运作，要靠现金，看看印度外包公司，他们现金的存量一般都比市场要高，我们也是要为这个存量。
Q所有公司上市以后都会遇到同一个难题，就是上市后怎样继续激励员工呢？
A对有些员工来说，一夜致富的观念还是有的，但事实上不可能，我们这个行业不可能。上市对员工来说意义是什么？这是一家已经承诺长久经营的公司，第二个这是一家符合很多规范的公司，所以你寻求一个好的发展，这里应该是很好的平台。靠发展留人，我认为这是一个激励员工最有效应、最长久的方式，靠钱留不住人，靠感情留不住很多人。
我现在定期和80后的员工一起吃饭，了解他们在想什么，他们当时在谈，现在房子问题、种种社会现象、信仰的问题，他们谈的很多，觉得社会充满不确定性，几乎所有的事情自己都不能控制，他们怀疑自己到底能够成长成什么样子？我觉得对这些80、90后的孩子们，如果能够让他们有一个稳定的成长环境，他们将来在社会也才能有竞争力。
Q在整个持股结构中，你作为董事长持股比例是非常低的，这就带来一个问题，你怎么样保证自己在公司里面的控制力和影响力？
A什么叫控制公司呢？我认为靠股份控制公司，事实上是没办法持久的。为什么？因为董事看的是回报，要找有能力的人带来回报，既兼顾公司短期的事情，更要重视长期的事情。我们对企业文化一定要坚持，这是我一直很关心的，我对人才的发展非常关心，我对完善公司的管理机制，对组织结构、流程、要求我都花很多时间，我今天强调做事的精神、强调质量、强调快速，去年的海辉不是这样。我对这个公司的发展还是不满意，但是我每天在努力做得更好。我认为，创造这个环境，就可以吸引更好的人才，可以让员工工作更有效率，就可以创造更好的价值，这是我自己的理念。你要是问一些老员工，以前的工作是什么状态？以前就是销售、销售、销售，但我这个董事长花了一段时间去讨论平台、管理、文化，我在惠普公司这么多年所训练出来的理念，我觉得海辉还是一样的。
Q飞行一直是你最大的爱好，你谈到的很多对管理的思考都是来自于飞行，能不能和我分享一下，飞行对你的管理理念有多大的影响？
A我觉得飞行真的有很大的影响。所谓飞行，是一个高风险高自由度的事情，你又必须适应很多不同管理的方式，去控制风险，这就产生很多很有意思的事情出来。我举几个例子，做飞行的一定很有计划，我们今天可以开车出去逛一逛，但却不能说，今天开飞机出去逛一逛。提前几天你就要准备——气象条件、飞行计划、油料、飞机情况，每一个细节都要考虑周全。第二，飞行非常强调纪律。马路上有白线红绿灯，但空中没有这些，只有一些规定，你不遵守在那一时刻没有人可以管你，但却是对你自己生命的危害，对别人生命的一种危害。第三，飞行的时候是要分配注意力，不是分散注意力。因为飞行是三维空间，人却是二维空间的动物，开车的时候我们可以一边听音乐，一面踩油门控制方向盘，但在飞行的时候，我们的平衡，对空间的感觉就很不一样。所以有那么多的仪表要看，你需要看仪表，感觉外界的空间，听管制信息，注意力很容易就被分散掉了。所以我强调分配注意力不是分散注意力，这也是我学习到的。经营事业也是这样子，你要分配，不是分散，比如说一件事情你全部都投入了，忘掉公司还有很多事情，我刚开始学习飞行的时候就曾经遇到这样的情况——因为一件小事情，我一直关注它，结果飞机就差一点失速。最重要的一点，飞行一定要相信仪表，所以你对公司管理的数据，一定要能够创造出一个可相信的数据，从这个数据去总结，你项目的情况是怎么样。
Q你怎么去定义一个董事长的成功呢？
A我觉得董事长的成功其实要从两个角度看，一个角度是从资本市场角度去看，一个角度是从员工角度看。资本市场已经代表了所有的东西，今天资本市场没照顾好，你的理念一定是实现不了的，所以我希望海辉的市值能够在一个有限的时间内，进入全球外包服务市场的前10名，这至少证明我们在全球外包市场是得到认可的；从员工角度来看，就是员工怎么看海辉，海辉在人才市场上是否得到普遍的认可，毕竟今天这个企业的组成其实是员工，这至少对我自己的理念来讲很重要。我在和年轻员工用午餐时，对他们说，我把25年的职业声誉放在海辉身上，我的能力在于我对一些价值观是坚持的，我希望海辉是一家有思想的公司，大家就是不加入，也会觉得是一家好公司。现在工作的员工，他可以说海辉公司真的付不起我的薪水，但不是因为其他原因离开的。他离开的时候会很怀念，就像我怀念惠普一样，我的成长都是惠普带来的，我希望海辉也成为这样的公司。
