北京是国美电器和大中电器的大本营，永乐当年进北京发布会就选在了北京德胜门。然而在北京，在张大中主政下的大中电器时代，国美和苏宁都做不过大中，永乐更是铩羽而归。至于百思买的北京布局仍然无落子。
这就是北京，中国家电连锁业的竞争“焦土”之地。
一切的改写在2007年12月14日，张大中以36.5亿作价将大中电器的全部门店易手国美。这笔买卖最后一笔账期是2008年9月，当时黄光裕出面商量将账期缓一个月。两个月后，黄光裕入狱。
时至今日，年销售在70亿元的北京大中仍然没有合并入国美上市公司。家电连锁行业北京市场的格局仍然是黄光裕非上市公司的大本营。
闲人大中
这个2008年一次性缴纳个人所得税5.6亿元的北京人，并没有像很多富豪那样用财务方法给自己避税。对于金钱，他总有着特别的理解。比如他可以让来店的顾客不购物也抽奖，大奖还是一辆小轿车，比如他高价收购自己当年卖出去的自制的落地灯……
如果不是8月间国美电器创始人黄光裕和其认可的国美董事局主席陈晓之间的董事会权利之争，张大中可能仍安静于众人的视野之外。在纷纭的说法中，张大中从美国回来，又匆匆去了新加坡。似乎一派金盆洗手的闲散状态。
忙人大中
北京大中的文化是“店小二”文化，张大中册头衔是“首席店小二”。他的标志装扮是一件蓝马甲，在北京大中每个员工都穿着这样一套蓝马甲。张大中经常穿着蓝马甲跑前跑后，他总结大中文化就是“为您服务我最佳”。
在中国家电连锁的前5位企业中，张大中进入商业领域的时间最早：从1972年开始，他就在北京海淀区供销社工作，此后的7年里他卖过猪肉卖过糕点……靠着自产自销的60个落地灯，他完成了自己的第一桶金。
这些经历让他熟悉了正规且完整的商业流程。1982年4月，张大中注册成立“张记电器加工铺”，只拥有一间10平方米的门脸房，这是当时惟一允许私营企业注册的名字。“张记”以制造音响放大器为主营业务，1988年9月，营业额首次突破10万元；至1988年12月，“张记”占据北京音响放大器90%以上的市场份额。
此时的张大中体味着辉煌，此时他未来的对手们还没踏入这一行：1984年，同样是孤儿的张近东刚刚大学毕业，21岁的他被分配到一家区属国企当文员；1985年，年仅16岁的黄光裕正跟着大哥告别故乡出去闯世界，1987年元旦国美电器成立，这家北京珠市口100平方米的小店最终闹出了中国家电零售业的大动静。
在1989年以前，张大中的目标是利用元器件批零差价获得利润，因为贸易量大、资金周转快，具有很好的前景。但随着1989年后中国经济陷入低谷，他的公司也逐渐变得经营惨淡。
但张大中一直在耐心等待。1990年，大中音响公司参加亚运会工程招标，凭借技、工、贸综合发展以及销售、施工、服务三位一体的综合优势，大中公司一举中标，小门店开始做起大生意。
就在那一年，在南京的张近东再也不愿被单位束缚，他彻底下海开始专卖春兰空调。此时的黄光裕已经开始跳开中间商，直接和长虹等厂家接触，搞家电包销等营销创新。三个不同地域的人最终将殊途同归。
三强争北京
和热衷跑马圈地的国美苏宁相比，张大中的主要精力一直在北京市场这一亩三分地上。但在资本为王的时代，这份多年的打拼最终只得待价而沽。
1992年，大中音响公司已是西四一条街上的着名企业。此时，黄光裕也开始将所有的店铺统一为“国美电器”。1996年主销空调的苏宁营业额已经达到创纪录的15亿元，其绝对营业额已经可以与当年的科龙和海尔并驾齐驱。同时期的国美借助以长虹为首的国产彩电的崛起，将主营业务从纯进口转向国产和合资产品。
三年后，大中电器开始电器专卖连锁店经营。2003年，大中电器开店量增至32家，占据北京电器销售50%市场份额，成为惟一覆盖北京内城、社区及远郊县的电器连锁商。同年，大中电器的第一家外埠店——天津黄河道店开业，大中电器开始走出北京成为全国性电器连锁销售商。
但是相比1999年已经实现京、津、沪连锁架构的国美，以及2000年完成40亿销售的苏宁而言，此时的大中并没有很好地完成全国布点和走出去的准备。这使得他失去了做大和做强的最好时机。
2004年12月11日，根据中国入世承诺，中国零售业市场全面对外资开放。一直为国内连锁企业所掌握的家电连锁市场也抓紧时机跑马圈地，随之而来的是更为残酷的价格大战，整个行业利润非常微薄。
虽然从2002年以来，张大中一直希望大中电器可以走入资本市场，但一直未能如愿。他的同行们却陆续上市成功。2004年6月7日，国美电器借壳中国鹏润完成香港上市；2004年7月21日，苏宁在深圳A股上市。2005年11月14日，甚至连上海永乐也在香港成功上市。此时，大中电器虽然也开始了全国连锁的布局，但全部依赖自有资金的发展难免捉襟见肘。张大中已经意识到，已经不可能靠以往的单打独斗求发展了。
早在2002年，大中、永乐等5家区域性连锁家电企业就已成立了“中永通泰”，进行联合采购以对抗国美苏宁的扩张态势——这个联盟一度参与企业达到了17家。但在2004年前后分崩离析。此时，美国家电连锁业老大百思买向大中伸出了橄榄枝。
够获得美国人先进的管理技术，对于只有高中文化的张大中而言确实是极具诱惑。
但张大中最终还是选择了和永乐合作。
2006年4月，北京大中和上海永乐的合并盟约，此时的张大中希望此举能完成自己4年多来的夙愿——上市。百思买购大中不成，转而完成了对南京五星的控股。行业格局正如张大中所预估的那样发生着改变。大中电器如果能够借道上海永乐，通过股权置换的方式，北京大中就可以完成国美、苏宁们早在两年前就已经完成的资本市场突破。
然而，上海永乐经营状况的不佳，使得这场看来结合南北优势的“天作之合”成了泡影。陈晓转而和国美合作，2006年7月25日，国美宣布并购永乐，11月22日双方正式合并，2007年1月31日永乐从香港联交所正式退市。
这是经历多年商战的张大中最艰难的时刻。连续经历中永通泰和大中永乐两次联盟的失败，大中已经错过了全国布局的最佳时机。而永乐1.5亿元的订金又让大中如鲠在喉动弹不得。
与其盲目发展不如收缩战线。2007年张大中毅然选择了退守北京市场，他清醒地意识到自己的最长处正是了解北京，熟络北京人的生意经。相比时年38岁的黄光裕、44岁的张近东，60岁的张大中已无力继续打持久战。他的独子对大中电器的经营也没有表示出一丝接班的意愿，出让大中已是不得已而为之。
战略要地
国美、苏宁、百思买，谁是大中的买单人？
从2006年7月开始，张大中无比低调。即使在他已经抓住一个国美间谍的时候，他打算开个发布会公开这个丑闻。全国的几十家媒体都聚在了香格里拉酒店的会议现场，但在会议前5分钟黄光裕的服软短信抵达，张大中放弃了这次“狼来了”的发布会。
他深知，没有对手出价的买卖没有好价钱。为了一个商业间谍的名誉，不值得和未来的买家伤和气。尤其不能让自己陷入只有一两个卖家的境地。
人们开始忽略这个对手。2007年9月18日苏宁北京区公布的黄金周销售目标是“销售额超国美”。没有想到9月30日苏宁主投广告的《京华时报》遭国美全面采购，然后抽去苏宁的广告叠在自家店内免费派送。为了化解苏宁的营销攻势，零售五毛钱的报纸甚至可以加价1元回收。国美几十万元的购报投入，兵不血刃地就化解了苏宁几百万的广告费。
此时国美、苏宁厮杀到了白热化。可是双方没有想到，苏宁和国美两家在北京的近80家门店，仅仅完成了大中电器近90%的销售额，甚至大中电器一天就卖出3.5亿元的业绩。面对大中在北京市场过50%的市场占有率，国美和苏宁都失去了玩耍猎物的最后耐性。
黄金周结束，苏宁和国美都回到了大中的谈判桌前。此时的苏宁比任何时候都更需要大中。因为苏宁北京店数不足40家，远逊于国美的54家店和大中，苏宁必须夯实自己在北京的堤坝。
有了永乐的前车之鉴，大中始终是两条谈判线全保留：一方面低调承认苏宁和大中在接洽之中，但强调双方并未签署协议。始终给国美留有缓冲。
最终，国美在48小时内达成大中电器的全部要求，在苏宁30亿成交价基础上加价20%。苏宁在24小时后放弃并购。这是一场罕见的商战，黄斥资收购大中的36.5亿元，需要国美电器差不多3年半的纯利润才能抵回成本。国美加价的6亿元，成为压死骆驼的最后稻草——苏宁电器2007年上半年的全部净利润仅5.78亿元。
虽说买的没有卖的精。但是绕着北京三环路走一遭，你会发现大中电器自1993年以来的精准选址：平均每四公里一家店的布局，让北京三环路上的11家大中门店占尽先机。以其1997年开业的大中马甸店为例，这个场地面积有四千多平方米，年租金更是高达六百多万元。这个价格甚至比很多二环内黄金商圈的价格还高。
2004年开业的大中中央电视塔店，总面积更是高达2万多平方米，虽然年租金高达上千万，但家电产品非常丰富，业内人称家电连锁亚洲第一店，年销售更高达15亿元。创造出每0.1秒即售出一件电器的纪录，保持全国单店产出最高。
……
这样的一笔买卖，对于几度荣枯的张大中而言，已经淡定。
对于黄光裕而言，大中是他最重要的一笔并购，直到今天大中电器还在国美的非上市公司部分。这部分的价值并不仅仅是象征性的几亿管理费所能概括的，否则当年苏宁和国美不至于争夺得如此激烈。大中电器2007年的年销售额应在70亿元，这意味着国美平台所获得工商博弈砝码加大。连锁领域内每10亿元的采购就能为家电厂商带来1亿元的毛利，大中的价值在国美采购总盘子的价值不言而喻。
彻底退出家电行业的张大中之后有了新的公司——大中投资。虽然财力雄厚鲜有高回报。有传言说他会提供给黄光裕部分无息借款，也有人说他表态和陈晓无过节，不过他此刻确实可以马放南山不理纷争了。
