关于如何管理经销商的内容我相信很多专家都谈过，很多人都能清楚地能说出一些具体内容，比如说是要管好经销商的区域，管好经销商的产品流向，管好经销商的产品价格，管好经销商的促销，管好经销商的费用实施等等。可是如何才能真正有效地管好经销商的这些内容，很多人人都觉得第一是制定好经销商政策，第二是派出人员实地监控好经销商执行。
制定经销商政策和监控执行固然很重要，可是经销商不是公司的业务员，不是你说执行就认真执行的，他们不会像业务员那样听话，因为他们不是“自己人”，公司跟他们只是合作关系，或者说是商业关系，说白一点就是利益关系，没有利益，经销商就不会跟公司合作，利益是唯一能令经销商跟公司存在关系的最合理的纽带。很多公司说什么厂商关系是伙伴关系，是战略合作伙伴，彼此都有共同的信念，有共同的理想，大家是一条船上的两个蚂蚱之类，我觉得这不是假话，也是大话、空话，没有说到点上。试问：假如厂家倒闭了，难道经销商也愿意跟你一起倒闭吗？又或者是经销商因经营不善破产了，作为厂家的你愿意和他们一起承担责任吗？当然，经销商不会那么愚蠢听信厂家说的那一套，虽然他们嘴上也不说你什么，但是他们心里是这样想的：我赚我的钱，管你怎么说，只要我有利可图就行，这就是经销商的真实想法。只有清楚定义了厂商这层关系以后，我们才能正确地拿出有效的管理的方法来，管理方法就是依据利益的分配来制定具体的方案。如何来执行这个方案就是管理经销商最有效的办法，本人觉得管理利益关系最好的方法就是利用合同来管理。
第一，认识合同管理的重要性。
现实中，只有少数厂家能对利用合同管理的重要性有所认识，大多数厂家都是年头把合同一签，然后到了年底才把合同从抽屉里拿出来看一看，看经销商的年度任务完成了没有？看经销商去年到底能拿多少返利；在经销商这一边也是一样，经销商签完合同之后，有的是到了年底才想起来年度合同的任务量和返利，有的甚至是合同摆放在那里也忘记了。我曾经碰到过这样的一个真实个案。一位经销商的当年销售任务是6000万，可到了第二年一月份才知道自己去年销售额只完成了5996.2万，还相差3.8万没有完成当年销售任务。按合同条款规定没有完成当年销售任务的就不可以享受2%返利。经销商一算这笔账，辛辛苦苦365天，结果还拿不到返利，而且这个返利还不小，整整12万元，这可是辛苦钱，不是一笔小数目，年头做到年底，12万的返利说没有就没有了，对经销商来说是多么大的打击啊，简直是不可想象的。事后，经销商埋怨厂家业务员没有提醒他，而厂家则说他自己对自己的钱包也没有看紧，反正是互相推卸责任。从个案中我们可以看到，无论是厂家还是经销商，对于合同的重要性都没有得到应有的重视，他们大多数都是在签订合同时很认真，还可能为某个条款而磨来磨去，又或者是为区区的几万元任务额争个不停，一旦合同签订完毕，好像就万事大吉，一概于己无关一样。
第二，认真拟定分销合同条款。
拟定合同条款是管理经销商非常关键的一环。多数小厂家都是直接从网上下载合同版本或从大公司的合同复印一份过来作为自己的合同样本，他们根本就没有考虑过合同的适应性和合同签订的必要性，这样的合同是好看不实用；有的则是把封面搞得很漂亮，没用的条款很多，有用的条款则很少，这也是中看不中用。
所以，我们认为合同条款首先是实用有效，不是花巧。该有的一定要有，不该有的一条也不能多。
第三，签订合同时应注意的事项。
1.考察经销商是否合法存在，是否独立法人，是否产权不清，是否挂靠其他单位
2.经销商公司名称与营业执照上的名称是否一致，签订时要加盖公章
3.不能以私人印章和其他印章代替公司印章
4.要严格限定期限、分销区域或渠道系统、分销品牌或产品、并明确经销商的权利与义务
5.严格规定产品价格、退换货流程及责任
6.付款方式：货到付款、款到发货、返单结算、月结要清晰
7.返利和奖励：返利额度、返利形式、返利时间
8.费用管理：按标准执行
9.销售任务：尽量以月度或季度考核
10.账务核对：按规定时间
11.退货办法：要有标准办法
12.详细规定违约责任
第四，按时审查合同执行情况。
合同执行的审查，业务员要每月按时与经销商进行一次回顾和审查，最好是每十天做一次回顾。比如是每月度的5号进行上月执行的审查，看哪里执行得满意，哪些地方执行得不够好，提请下月注意，但把问题点要做好备忘录。
上级销售经理也要定时进行对辖区内的业务员进行抽查，看合同执行情况进展到什么程度，对执行情况作出分析指引，做好每月合同审查记录。
在毎月例会上，要重点把合同执行好的地方作为案例整理出来供业务员分享，对出现的问题要认真讨论，制定有效方案、办法予以纠正。
利用合同对经销商进行管理，使销售工作更加科学化、制度化和标准化，同时，也让经销商清楚利用合同管理销售工作使双方更加清晰厂商各自的义务和权利。
