水往低处流，人往高处走。我们的身边正不断上演着这样或那样的公司高管跳槽的故事。远的如大名鼎鼎的李开复、唐骏、牛根生，近的则如培训界“航母”聚成集团三位高管集体离职并带走一批公司员工。据报道，三位高管集体离职的原因是其欲自己创业。
“你为什么离开？”这个问题可能会有各种各样的回答。当一位高管要飞上他人枝头或另立山头的时候，肯定是企业提供的愿景与高管内心的期盼发生了不匹配。如果是企业提供的愿景超出了高管企及的高度，以至于高管选择知难而退，那对于企业未尝不是件好事。但是，如果是企业提供的愿景跟不上高管的能力和雄心，企业不再是“高处”，那么，高管的离开对企业也许不仅意味着警告，甚至也意味着一个强大的竞争对手。
一个巴掌拍不响，影响企业与高管之间匹配性的因素可以分为两方面：一方面是企业激励，一方面则是高管期盼。其中，企业激励简而化之又可以分为两类：货币因素和非货币因素。货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。高管期盼也可以分为两类，即物质需求和精神需求。两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通以及取予的契合程度。当沟通渠道畅通、取予契合的时候，则高管会自然地选择留下；反之，当沟通渠道蔽塞、“对牛谈情”的时候，高管离开也就是显而易见的事情了。
得一士而天下治。一支忠诚、有战斗力的高管团队对于企业无疑是最大的财富。但是要想马儿跑，就必须让马儿吃草，而且要让马儿吃好草。
传统方法：薪酬激励
薪酬激励是最传统的吸引人才的办法。在很多情况下，一个具有竞争力的薪酬确实能为企业吸引到更为优秀的管理人才。但管理者的能力并不理所当然意味着企业绩效，二者之间的转化才是问题的关键所在。从这一方面讲，单纯的薪酬激励很可能会导致管理层的短视行为，非可持续发展的短期经营、短期投资，高管们获得一时辉煌的业绩，领下当期高薪，闪耀的战绩变成头顶的光环，经猎头公司牵线搭桥便可顺利改嫁，丢下身后一堆烂摊，然后公司不得不用更高的薪酬来找人收拾残局。在薪酬激励不当的情况下，高管的短视行为成了“理性人选择”，而公司不断增加人力成本则进入恶性循环。另一方面，高管人员的定价又是一个极高明的艺术。定价既要体现企业的身价和档次，又不可脱离业绩漫天标价；既要在股东忍痛割爱的限度内，也要让其他员工觉得公平。另外，一些社会因素是不可忽视的，奥巴马的一纸限薪令背后反映出的社会问题是，极度悬殊的贫富分化已经挑战了公众和执政者的容忍限度。社会舆论的压力和各国政府相继抛出的规范高管薪酬的红牌，已让高管不可能再毫无顾虑地领取天价薪水了。
股权激励亦须风险分担
另一种在现在各国企业中普遍推行的做法是股权激励，即管理层持股计划。股权激励对于所有者的财富观念是个挑战，所有者必须将蛋糕切出一块让渡给他人。能够超越这个挑战的企业家还不多。聚成集团此次人事风波的一个原因，就是管理层与所有者在利润分配上产生了矛盾和分歧，管理层要求的员工持股计划未被接受。
股权激励，包括股票期权、限制性股票、业绩股票或以上组合等形式，将管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。微软、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理层持股计划的积极践行者。同时，相较于高薪，股权激励可以在一定程度上规避管理层的短视行为，也舒缓了企业流动资金的压力。但不可否认的是，股权激励是一把双刃剑，舞不好会自伤。一者在于它会改变股权结构，可能影响企业的控制力和向心力。二者，股权激励具有很强的时效性，一旦套现激励就到了终点。本来股权激励是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案的时候，一方面要设立利益的分享机制，另一方面必须设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷。
重要的非货币激励
无论是薪酬激励，还是股权激励，都是货币层面的激励。当货币激励达到一定程度时，其边际效用将趋减，甚至近乎于零。因此，企业在货币激励达到一个相对公平合理的水平时，非货币激励必须提升为更为重要的激励手段。非货币激励的基础是人，是社会人。人不仅有追求收入的动机和需求，更具有社会性的需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属感。人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
非货币激励可以是一句发自内心的问候、劳累中的一句叮咛，还可以是公开的表扬，一次带薪的长假。但无论如何，非货币激励都是基于对激励对象的充分了解，围绕着成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等来设计的。对于许多优秀经理人而言，一个可以充分施展拳脚、尽情施展才华、实现抱负而不处处受钳制的经理人舞台是其最为看重的。如果没有这个平台，即使有再高的薪酬和期权，他们也会选择离开。李开复毅然放弃1400万美元的期权和股票而离开Google，之前的王怀南、周韶宁也在Google中国没待满两年就离开了，恐怕其重要原因就在于此。
给高管设定法律义务
高管人员是日常行政事务的决策者，掌握着核心的信息和资源，相信高管人员带着客户、牵着员工转投他人或自立门户对所有者来说是难以承受的噩梦。所以，企业的所有者总是追求更强势的约束条款强化高管的法律义务，提高其违约风险。在当下，最重要的便是给公司高管设定法律义务。
高管的法律义务主要来源于三方面：一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务；二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务；三是基于《合同法》的其他约定义务。基于《公司法》的忠实、勤勉义务应当在公司章程和公司管理制度中予以明确和体现。基于《劳动合同法》的劳动义务、保密义务、竞业限制义务则须通过在劳动合同、保密协议、竞业限制协议中予以体现。高管的薪酬跟业绩挂钩，高管须承担保密义务，不得侵犯公司的商业秘密或利用公司商业秘密牟利，高管在离职后的一定时期内（最长不超过2年）和地区内不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动，否则必须承担高额的违约金。基于合同的其他约定义务则主要指在股权激励协议中的约定，如果高管有损害公司利益的行为，公司或转让人有权解除协议，无偿收回股权。
第三条路径
中国现在的很多蜚声国际、业绩卓著的大企业例如海尔、联想等都还在第一代管理层的领航之下，这些企业家大多临危受命，靠企业家个人能力挽狂澜于既倒，彼时往往容易形成也需要决策和权威的高度集中。但这样的企业还不能说是成熟的，柳传志的复出也许是个警示。现在我国刚崭露头角的企业都面临着这样一个问题，一旦第一任企业家离开，继任者是甘于萧规曹随，让管理模式制度化，还是急于创造个人政绩，建立自己的王朝，关系着企业能否在激烈竞争中走向成熟。如果离开了张瑞敏的海尔、离开了柳传志的联想，能够像没有了杰克。韦尔奇的GE、没有了格林伯格的AIG，像传承了无数代的P&G、肯德基、麦当劳，在特色鲜明的企业文化和管理模式的护航下稳定运营，那才标志着中国的这些排头企业真正以成人姿态登上全球舞台了。江山易主就朝纲大乱，是中国组织的通病，或许通过对为什么千年古刹易得、百年老店难求的考问可以给我们些许启示。
从这个意义上讲，高管人员的流动未必就是灾难，事实上在现代社会这也是很自然的现象，既然如此，企业所有者不如抱持更广的胸怀和更高的眼界，不限制甚至鼓励、支持本公司的员工到市场上发展，成为良性竞争的对手或合作伙伴，甚至可以是投资对象，将不可避免的损失转化为另一种收获，岂非更高境界？一个优秀的企业可以把向社会输出人才当作自己的社会责任。高管的离职究竟是华丽转身还是黯然退场尚未可知，即便是人去楼空的企业未来是福是祸亦难断言。关于管理者离职的争论不会休止，而对于那些意味深长的转身我们也只有拭目以待。（作者：钱卫清）
