为什么很成功的公司有时会推出一些失败的产品？
为什么有些产品由大公司做出来不见得奏效，而小公司推出来就能成功？
微软亚洲工程院在过去近7年的不断探索中发现：创新的雷区无处不在，关键是学会如何绕过雷区或者跨越雷区。
否定自己往往是困难的，无论对一个人或一家企业而言都是如此。
作为微软亚洲工程院（ATC）“创新自修六堂课”的最后一节，谈论“失败的教训”是必要的，然而这一话题并不轻松。要从失败的教训中总结出“创新的雷区”，意味着需要揭开一个个失败项目的“伤疤”，然而，唯此才能找到跨越雷区的方法。
“我做了一辈子技术，今天反而很尊重做市场、做商业的人。”微软亚洲工程院院长张宏江在谈到技术与市场的关系时，发出这样由衷的慨叹。或许，他所否定的并非当初选择走上技术之路，而是原本应当对市场的重要性认识得更早。
在过去的近7年中，他所带领的ATC团队赢得过成功，也遭遇过众多“雷区”。在失败的沮丧中，他们也获得了不少“扫雷”心得。然而，张宏江认为，在用户和市场面前，他还是个不断探索、发现的学生。
雷区一：浮躁激进
“当时我们以为，创新可以凭努力一蹴而就，忘记了创新需要漫长的过程。”
谈到创新的雷区，张宏江认为，首要的是避免浮躁激进的情绪。
2003年，在微软亚洲研究院设立5年后，在张亚勤、张宏江的提议下，微软在中国正式创立了微软亚洲工程院（ATC）。张在事后谈到，他把ATC的创立看作是在微软的第二次创业。和其他创业者一样，张宏江和几位带头人当时满腔热血，认为“凭着聪明、苦干，自己可以无所不能”。
在微软公司内部的研发体系中，对创新有着固定的流程规定。例如，开发项目中必须有三方面的角色组成：开发人员、测试人员和项目经理。三者互相辅助、互相制衡，缺一不可。
然而ATC在成立的早期，在做它的第一、第二个项目时，没有彻底沿袭这种开发模式，而只把侧重点放在了开发上面，项目经理的作用并没有充分发挥，测试的工作也外包给了当时的第三方合作伙伴。
“有一两个项目很快就陷入困境，后来不得不花两三个月时间来作调整。”张宏江反思当时陷入困境的原因，固然有客观条件所致，例如，缺乏足够优秀的项目经理和测试人员。然而，他认为，更重要的是当时心态过于浮躁激进，从而低估了做软件的复杂性。
“在中国做事情很多时候都说要快，人们认为快、聪明能改变一些事情。但是‘欲速则不达’，浮躁容易让人抄近路，而复制拷贝别人是最方便的捷径。所以说一味求快的做法对企业和产业的进步都没有帮助。”张宏江现在十分庆幸，当时在大麻烦到来之前就遇到小麻烦，让团队成员们冷静下来。
如何避开浮躁的雷区？ATC的经验是，不要相信聪明和苦干能代替积累，心态上需要保持激情，但行动上必须踏实。
雷区二：技术至上
“一味追求技术上的高精尖，容易忘记了什么是用户真正所需。”
得到专业人士认可的“很牛”的技术，到普通用户那里可能并不买账。这似乎是个浅显的“雷区”，但却不断被技术人员忽略。ATC在创立早期也在这上面有过“创伤”。
当时，张宏江和他的团队研究出一项“图像取向自动识别技术”，他们计划将其转化成微软媒体中心（WindowsMediaCenter）中的一项功能。具体用途是：通过计算机识别技术，帮助用户自动调整电脑里横竖不一的图片的方向，从而取代手工调整。
当时，ATC判断，随着数码相机越来越普及，像这样的图像自动识别转向功能将会受到用户欢迎。而这项技术应用了最新的机器学习技术，在研究成功后，不仅申请了专利，还在学术界获得了好评，在实验室中做测试，准确率也已经超过了90%.
然而，当ATC的工程师认为这项技术足够成熟、把这项功能加进媒体中心进行整体测试时，问题出现了。
虽然自动调整的准确率达到90%，但在实际应用中，这意味着仍有10%的错误率。而如果用户每次往电脑中导入上百张图片，10%的错误率就意味着有十多张图片无法被自动调整方向——这在一个普通用户看来无法容忍。
更让用户不能接受的是，计算机在自动调节的过程中，甚至会引入新的误差，把一些图片的方向调错。“原来是横的照片，结果被自动调成了竖的，这让用户觉得体验很糟糕。”张宏江说，这项功能最后没有通过终端用户测试，被忍痛撤掉。而至今Windows媒体中心没有这项功能，是因为他们发现计算机识别不可能达到100%的准确率，专业用户可以理解并容忍系统出现的误差，但普通用户却难以容忍这一点。
“你不能因为手里有个榔头，就把什么都看成钉子。”回顾从这个项目中获得的教训，张宏江认为，如果无法确定做到什么程度对用户来说是足够好的，当初根本不应该花时间来开发这个功能。“用户需要的是‘意外惊喜’，而不仅仅是‘意外’。”
从事技术的人员，特别容易犯的错误是：认为自己的技术很牛，把这种技术上的突破自然认为是应用的突破，但事实上往往是背道而驰。
好在，从这个“雷区”受创之后，ATC改变了自己的技术孵化流程，从原来的先看“我有什么技术”，变成了先问“用户需求是什么”。
ATC前不久推出的电子优惠券平台“折酷”就是个最好的例子。“折酷”的开发团队先是花了很长时间了解用户使用优惠券的习惯，再研究市场上现有的折扣券，经过了来回若干次的修改调整，最后再重新定义自己的产品怎么做。“折酷”成型后，其承载的意义也超过了原来单纯为消费者服务的网络优惠券，而变成了能同时为广告商服务的网络广告平台。
如何跨越“技术至上”的雷区？张宏江认为，首先要克服把自己当作典型用户的想法，技术人员只是社会中特定的一群人，其经历和大部分用户的经历有很大差距；其次，帮用户解决一个问题时，不能引入新的问题，这是用户不能接受的；最后，从开始的设计到产品出来，中间要经过多次论证调整，最终结果和开始的设想可能大相径庭，所以，不能为原来的设想和计划所困。
雷区三：为原来的成功所困
“创新有时就像一个城市规划，改造老城区很难，建新城区比较容易。”
微软近日发布了新的自有品牌手机Kin，这款从外形到功能都颠覆了微软传统的产品获得了不少用户的好评。张宏江称自己也试用过Kin，他认为Kin是对原有成果的一种颠覆。这款手机本身的成功与否仍然有待市场来验证，但Kin“离经叛道”的做法本身就十分难能可贵。
ATC在过去近7年中参与了许多大项目的开发，在此过程中，张宏江总结出了上述结论。例如，微软的操作系统WindowsVista推出后并未获得预期的市场认可。张宏江认为从产品开发的角度来看，其问题在于过于追求“大而全”，同时低估了把新技术转换成新产品所需的努力。
“当每个功能模块、关键技术都可以实现时，把它们集成起来的复杂性，有可能是1+1>2.”张宏江说。“在实施创新时如果对复杂性预估不足，则会导致要么在技术上无法实现，要么开发过程过于复杂，无法执行。”
在开发软件时，技术人员可以一个一个版本地更新。但带来的问题是，后面的版本必须往往是在原有的基础上添加、改良。创新有时就像一个城市规划，改造老城区很难，建新城区比较容易。当渐进式创新遭遇瓶颈时，就该是考虑采取突破式创新的时候了。
“这也从另一角度解释了为什么很多成功的企业到后来创新的脚步很慢，这是因为它的历史包袱过于沉重。”张宏江认为，Kin的可取之处正是在于它敢于抛开历史的包袱。
微软之前开发的手机操作系统WindowsMobile将用户从PC获得的体验成功地移植到手机上。然而，这样的规划让它在赢得专业用户、商务人群的肯定后，在开拓新的消费者市场时则遇到挑战。而Kin则瞄准了18～35岁的年轻用户群体。对这群年轻的用户而言，办公需求不是最重要的，重要的是怎么拍照片，怎么以最快速度把照片传到网上和大家分享，怎么用微博，怎么用网络搜索，怎么发短信。所以，当这样一款排开传统的产品出现，即在网上获得好评一片。
如何跨越为成功所困的“雷区”？张宏江给出的答案是：敢于否定自己，敢于放弃自己的强势，敢于另辟蹊径，不让成功成为自己的包袱。
雷区四：新市场不等于自己的市场
“培养创新文化比做一两件创新产品更难，需要更长的时间、更多的努力。这是几代人的事。”
在经过早两年的摸索之后，张宏江和他的团队越来越意识到市场的重要性，然而，他们发现，仅仅是发现用户需求、找到新的市场是不够的，还要及时判断：这个市场是否适合自己。2006～2007年间，ATC曾经开发过一款产品，是针对中国的低端手机市场而设。在开发过程中，这款产品所针对的市场被验证是存在的。然而，当产品开发完成后，却没有被成功地发布上市。
回顾当时的情形，张宏江总结该产品未取得成功的原因之一是：对市场判断过于乐观，产品做出来，市场已经消失了。“有的市场规模太小，‘窗口’太窄，这未必适合微软来做。如果是一家小公司来做可能反而成功了。”
由此可见，发现市场机会很重要，但如果不能对这些机会加以甄别——对市场的规模和周期作出判断，就难以找到适合自己的机会。而如果判断错误，试图进入和自己不相匹配的市场，无异于踏进“雷区”，耗费资源，并且错失其他真正有价值的市场机会。
经过多次实践，张宏江和他的团队渐渐认识到，“培养创新文化比做一两件创新产品更难，需要更长的时间、更多的努力。这是几代人的事。”
在人才结构方面，一个创新的团队仅有技术过硬的人远远不够，还需要有懂市场、有商业意识的成员。目前，在ATC技术孵化团队（CIG）当中，甚至有了一个专门从事市场研究的小组，这个小组有5名成员，和其他人员相比，他们的独特之处在于其MBA的背景，对市场有着敏锐的感觉。
“我做了一辈子技术，今天反而很尊重做市场、做商业的人。”张宏江说。如何跨越避免认识市场方面的“雷区”？他认为，对用户体验、对市场需求的探索怎么强调都不为过，而他和ATC的团队在这条路上摸索了7年，仍然处在学习过程。
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