因百货零售而激发起来的朦胧愿景，正驱使几年前还步C2C后尘的B2C迅速跻身为电子商务的核心。尽管供应链构建、品类扩展的路径还有欠清晰，商业模式也尚处于摸索期，但从综合B2C到垂直B2C，从投资机构到传统商家，无不为百货化的愿景所鼓舞，投注亦是越来越大。团购网站“百团大战”背后先是一哄而上、随之一哄而散的现象，会否应验在网上百货零售身上？
“网上卖百货其实很难，难在你要懂商品、懂供应链、懂用户、懂平台，还要有技术手段把供应链和用户端的需求对接起来。”当当网联合总裁李国庆日前在接受记者采访时表示，当当五年前就开始卖百货了，但一直不敢大作特作，只算是试水，为的是摸清规律。到去年，基本摸清情况以后，才敢上规模。
“有人说当当错过了发展百货最关键的几年，其实错了，我们过去的10年，中国电子商务的环境其实只能支撑网上书店，网上卖百货的条件并不成熟。当当从一年前开始大张旗鼓的卖百货，可以说恰如其分。消费者需要培育，动手早不是好事。”李国庆说。
尽管零售业的品牌延伸比其他行业更容易，但李国庆认为，比起图书网上零售来说，百货零售无论是供应链的管理、品类的构建还是平台呈现、物流配套服务，都不尽相同，因此当当网要在产品线和品牌两个维度上完成向百货零售的延伸，还需要进行大量的基础改造工作，边干边调整，边干边创新。
在8月18日，当当网刚刚完成最新一次的页面改版。改版后的当当网首页删繁就简，将旧版页头中的七大特色馆合并为百货馆，并增设了专门陈列品牌商商品信息的品牌馆。据李国庆透露，下一步，当当网还将对搜索页、分类页、购物车、个性化推荐、呼叫中心系统启动大规模改版工程，与此配套的则是不断扩充各品类的买手团队。从去年至今，为了进一步提升百货零售规模，当当网的百货采营人员已经增加了三倍，运输发送人员则增加了四倍。
作为给客户的一种新鲜尝试，当当网还开设了VIP专线，在帮助中心增设了自助退货和换货申请功能，由此形成了集合了电话、邮件、网络自助申请服务于一体的综合服务平台。在配送环节，通过今年5到6月的百货交货速度大提速，有七成当当网用户享受到了次日达快递服务。
“获取优质顾客资源只是做B2C平台的第一步，后面的所有动作都是为了留住顾客，这就逼着你要去创新，靠技术去挖掘和精准匹配顾客的购买意图，激发用户的重复购买，完善顾客购买流程中的每一个细节，研发新服务、创造新价值。”李国庆表示，为了这些，2010年当当网将在很多领域进行投资——投资于基础设施，投资新产品线，投资于平台应用等等。
“开始卖百货之后，我发现用户的购物频次都大大增加了。要买书的话，一年买四五次就可以了，但是，买百货显然不是这个频次。目前，我们‘图书老客户转化为百货新客户’战略已经有了初步成效，单个顾客贡献的平均销售额有很大的增幅。如果说当当网卖书卖到20多亿元，如果是换成卖百货或3C数码，那就不得了。”李国庆说。
六大举措在接受记者采访时，李国庆首次披露了当当网未来三年的六大举措：继续贯彻天天低价策略；构建百货供应链和百货品类地图；创建运营效益第一规则；解决低价之外的客户体验；通过创建SOP提高运营效率；引进关键人才、引进和销售额更挂钩的KPI制度和员工期权激励机制。
一个有趣的现象是，自从开始大力发展百货零售之后，在公开场合，李国庆似乎已不再或很少提以往奉为圭臬的高低价格策略（High-Low Price），反而对“天天低价”推崇有加。后者是美国沃尔玛一贯采用的价格策略。
“低价是当当品牌的核心和给顾客创造的价值。我们发现，在网上买百货的用户，对低价的敏感程度比图书更甚，这种情况下，当当做到综合比价最低、价格指数最低就显得不够了，更彻底的做法是天天低价。”李国庆表示。
单价同等的情况下，天天低价，势必压缩毛利率。如何平衡顾客越来越挑剔的低价需求和企业自身追求盈利之间的矛盾？李国庆认为，解决之道有三个，第一是通过扩充高毛利产品线，第二是降低采购成本，第三是降低运营费用率。
谈到如何解决低价之外的客户体验，李国庆说，顾客买东西不仅仅是为了低价，更多的是为了求放心，图方便，还有顾客是不知道买什么，要帮助他选，所以就要有人性化的可以精准匹配用户意图的智能推荐系统，有多样化的快递、支付方式，还要有丰富易用的社区平台等等。
分析人士认为，多年积累的供应商资源和用户资源，自建的IT基础设施、配送体系、客服体系和粘性十足的丰富的平台创新应用，逐步成熟的百货采购团队和百货供应链管理经验，在图书网上零售领域打拼出来的低成本运营能力，将构成当当网对同一市场模式追随者的竞争壁垒。
