随着越来越多的消费者有意购买Smart微型车，由戴姆勒-奔驰和斯沃琪集团艰难合作产生的这款紧凑型汽车终于开始收获创新型设计的成果了。与之相反的是由东风标致和菲亚特联合开发的迷你货车——开始是以标致806型号、后以菲亚特Ulysse出售——则是两家公司愉快合作的结果，但却没有吸引多大的注意力——它只不过是另一部迷你货车罢了。
这些结果不仅与常识相悖，更与很大一部分学术文献相悖。我们通常认为的是，良好的合作关系才能造就成功，而合作不愉快、缺乏彼此信任将导致灾难。然而，有很多例子表明，高度信任的合作创新往往会失败，而各抒己见的合作创新却容易成功。
为了衡量信任度与创新性之间的关系，我们决定展开一系列实验。我们召集了几个小组，每个小组最多有30名成员，将他们分成15对，然后让他们以最富有创意的方式设计并建造一件物品。
实验结果指向了一个重大发现：合作双方越是相互信任，则创意性越高，达到一个最高值之后，创意性开始下降。为了控制实验中个体参与者固有的创意性，我们并没有考量个体的创造性，而是观察了每对合作关系中所展现出来的创意性。两人之间的差异被称之为“合作关系有效性”。
尽管创新性与合作关系有效性一样，均在达到一个最高值后开始下降，但创新性的价值随着信任度的升高而升高。我们的实验结果显示，低信任度并不有利于创新。但是信任度太高也不利于创新。随着相互信任度的增加，创新性也相应增加，但并不是无限增加。似乎有一个信任度的最高值，高于或低于这个最高值都会阻碍创新性。
我们可以通过观察冲突如何影响团队表现来解释上述看似奇怪的模式。据一些管理思考者认为，冲突不总是在团队活力中起到负面作用。确实，人际关系冲突（例如，可能由一名团队成员轻视另一名或多名团队成员引发）对团队表现有害，但以任务为导向的冲突却是有益的，因为它们能够培养批判式思维，以及对团队的目标和行动的深入分析。从我们的实验结果来看，低信任度将引起人际冲突，高信任度则可能减少以任务为导向的冲突。
让我们来看看雷诺（Renault）的Espace汽车——这是一段持续将近20年的极为成功的合作关系的产物。Escape在雷诺和玛塔汽车（Matra Automobile，现属于拉加代尔集团）具有挑战性的合作关系下诞生，毫无疑问是20世纪90年代欧洲最具创新性的汽车。据说当时两家公司的高管关系不错，但雷诺的工程及产品管理团队还是对玛塔成功研发汽车的能力提出的质疑，因为该公司此前的几款汽车均表现平平（如Bagheera、Murena 和Rancho等）。虽然雷诺的团队对玛塔新颖的设计想法表示感兴趣，却对其设计解决方案持有怀疑态度。
比如，当雷诺的高级营销团队成员发现，消费者越来越注重模块化内饰（车主可调整座位安排），认为玛塔的迷你货车设计可实现这一功能，雷诺便坚持认为新车中应该包含模块化内饰。然而，与此同时，雷诺却不确定玛塔是否有足够的工程水准使汽车达到最低质量标准。雷诺的市场部领导人非常担心Espace以客车为主打款式的销售前景，于是他们要求将其设计成为一款配有平板地面、可在需要时便捷地变成货运车的汽车。将其按照跑车标准设计的玛塔工程师并不认同这一折中方案。
然而，Espace却逐渐成为欧洲该类型汽车的引领者。于是两家公司开始反复调整该款汽车的生产能力，最终达到了最初产能的6倍！
尽管雷诺和玛塔的合作关系不甚融洽，却在这一合作关系中找到了一个高效平衡点，并为市场提供了一个创新型概念，且这一概念后又为竞争对手所接受。两支团队之间的冲突和有限的信任感却催生了不走寻常路的解决方案、一款独一无二的汽车设计，并且获得了长期的成功。
我们的实验结果证实，用心投入、相互信任的环境有助于创新项目的合作。不过，公司不仅应该避免参与项目的个人之间的低信任度，更应该避免团队成员之间过于信任对方的情况。
信任不仅仅应在赞助者或领导人之间存在；更应在进行创新的团队成员之间存在。在加入合作创新合作关系之前，领导人应该首先考虑以下几点：
不要期望新的合作伙伴（或新团队）会有大量创新；产生信任、彼此开放坦诚并展开有效益的合作需要时间；
尽早建立起信任感，以帮助团队融入合作创新项目中；
在项目进行过程中始终监控相互之间的信任感，以避免隔阂产生、提高效率。经理人通常都会忽视信任，听任其发展或湮灭。恰当的监管应该包括一个明晰的警示系统；
确保健康的批评精神的存在。如果相互之间太过信任，就有必要提醒一下团队的目标和首要任务。再次提醒：细心监控能发现团队思考模式过度一致化趋势，并警示管理层；
然而，也不应该过度夸大高信任度的风险。除极端条件外，高信任度环境下也能产生创意，不过几率要小于中等信任度环境罢了。
