编者按/ 前不久，百事在中国宣布增加投资25亿美元。这个数字，不仅比百事公司自1981年进入中国以来在华投资的总和还要多，也超过了其竞争对手可口可乐在2009年宣布的未来3年20亿美元的投资计划。新投资将用于多种项目，包括建立新厂、大幅提升在华研发规模、拓展农业项目开发、大规模进行冰柜投入以及增强品牌建设。本期对话百事可乐全球董事长兼首席执行官卢英德（Indra Nooyi），《中国经营报》将为您揭示百事独特的本地化战略观，以及卢英德对于新型CEO的理解。
不了解亚洲，就不是一个好CEO
访百事可乐全球董事长兼首席执行官卢英德
在中国做对的事情
——“去年，我花了两周时间在中国考察。其实在考察之前，我请了一位教授来给我讲中国的历史。”
《中国经营报》：继2008宣布在中国投资10亿美元之后，最近，百事又宣布再投资25亿美元用于扩展中国市场。这个数字超过了你们最主要的竞争对手——可口可乐2009年宣布的未来3年投资20亿美元。请问这一次为什么在中国做出如此大的投资计划？ 这次的25亿美元主要投在哪些方面？
卢英德：在中国要把事情办好，不能仅是照搬西方的模式。在中国发展要立足于长期目标，我们要做的是超过10年的投资。当然，我们并不是一个非盈利的组织，最终还是需要赚钱的。
新投资将用于多种项目，包括建立新厂、大幅提升在华研发规模、拓展农业项目开发、进行大规模冰柜投入、以及增强品牌建设。其中将新建10～12家生产工厂，新建5个使用先进灌溉技术的土豆和燕麦农场，实现原料的可控性，以保证在零食领域的长期发展。
《中国经营报》：我发现，你特别注意中国的政策走向与百事在中国投资的一致性。你能不能谈一下，在这次25亿美元的投资中，如何体现这种一致性？
卢英德：比如，中国政府非常强调科技发展，所以我们要在中国设立研发中心，把最好的技术带到中国来，并为整个亚洲市场开发产品。我想这是和中国政府的意志相一致的。再比如中国要推动西部大开发，我们的工厂也会建到这些地方，在福建、甘肃、云南和河南4省都将会开设新厂。当地的农民可以在我们的工厂里得到工作，也可以在零售商那里得到工作。我们的工厂建设还会带动当地的建设。
中国还有两个特别重视的目标：第一，作为一个新兴国家，中国努力想要得到发展，但农业依然非常重要，每个国家都需要解决让人民吃饱的问题。百事公司是卖食品和饮料的，我们不仅是简单在农民那里买东西，而是教给他们技术。所以，百事会帮助当地的农民和农业发展。第二，中国正在推行绿色环保。我们在中国已经建设的工厂都是按照全球的标准来建设的，都是迄今最好的工厂，使用最先进的工艺，尤其注重绿色管理。如果你到百事工厂去参观，可以看到我们安全的产品，以及干净的流水线。
《中国经营报》：您非常了解中国的政策导向，我想知道您是通过什么途径来了解的？
卢英德：去年，我花了两周时间在中国考察。其实在考察之前，我请了一位教授来给我讲中国的历史，连续讲了一周时间，我也看过很多关于中国的书籍。但是中国有很深厚的历史和文化，我发现我对中国的历史了解还是太少了，即使我此生后面的时间都用来了解中国，最终对它的了解程度依然不是特别充分。我所能做的就是尽量多的了解中国的事情，以便在中国做对的事情。
我经常思考我们在中国所做的事情是否符合中国的总体目标，因为我知道如果与这些目标和原则不相符合，那么百事在中国就不会成功。
战略需要的方方面面“平衡”
——“ 企业平衡长期与短期，需要勇气、需要信心，没有别的路可以选择。”
《中国经营报》：你在2006年成为百事公司的CEO之后，就提出了“目的性绩效”的概念，这个座右铭可以主要归结为平衡利润驱动与生产健康的零食、零污染的环境以及照顾员工的关系。更深一层理解，就是长期与短期利益的平衡。我注意到你在谈话中经常提到“平衡”这个词。
卢英德：我喜欢这样一句话：欲知前世因，今生受者是；欲知来世果，今生做者是。意思是要想看看你的未来，就要看看你现在的行动。所以我们采取的行动会考虑长期的影响。如果我所做的只是严格督促员工奋力工作，把盈利额不断翻倍，那么我将成为一个罪人。今天，公司的意义已经不单纯是一个经济体，我们是一个小的共和国。只知道赚钱的企业不是好企业，我们认为，企业必须同时考虑经营绩效和道德表现，企业对所在的社区、所服务的消费者以及供给资源的环境都负有不可推卸的责任。百事的这一基本理念正在激发越来越多的共鸣。一个企业要获得成功就要平衡短期利益与长期利益的关系，除了考虑股东的利益，更要关怀企业所在的社区，承担相应的社会责任。比如用生产健康食品来平衡牟利动机，把对坏境的破坏减少到最小，善待员工。再比如我们在设计产品的时候，既要设计健康食品，又要有休闲食品。我们既要考虑营养过多的问题，又要考虑营养不良的问题。当然这不是一夜之间可以完成的，这是我们所要承担的责任。
《中国经营报》：比如说，某个国家的“目的”和百事本身的价值不相符，您会不会违背您的价值观？
卢英德：一个公司必须做好全球战略，又必须做好当地市场，这样才能真正具备全球竞争的实力。比如百事公司做薯片，我们知道怎么样去做更好。每个地方的口味不一样，我们可以因地制宜来调整口味。我们必须把百事全球最好的东西结合起来，然后与中国最好的东西结合起来，比如我们的草本乐饮料就是这样的产物。
我们在中国有两万多名员工，90%是中国人。我不可能告诉他们怎么做事情，我只能告诉他们这是我们的工具、这是我们的流程、这是我们要实现的价值，我们要因地制宜。
《中国经营报》：你总是在强调“平衡”，但这种“平衡”在实际行动中并不容易达成。
卢英德：我认为，全球所有的企业长期和短期运营之间的平衡是很困难的事，最近的经济危机表明可能有太多的公司往往是重视短期，不够重视长期。在短期的压力之下，包括股东的要求、分析师的期望，很多公司只能重点着眼于当前。那么，要坚定不移地做长期的部署，着眼于未来，与此同时每个季度都提升绩效，这些做起来很不容易。百事一直努力争取达到这一点，这也是为什么我们能够成功渡过这次金融危机的一大原因。企业平衡长期与短期，需要勇气、需要信心，没有别的路可以选择。
新型CEO需要五大基本素质
——“未来的CEO们坚守旧的商业模式是行不通的。”
《中国经营报》：你是一个商人，但你的视野并不局限于商界。你并不把在百事的工作当做你事业的终点。你曾说过将来想到华盛顿去工作，甚至有可能得到一个内阁的职位。可见你考虑的事情并不局限于公司战略。
卢英德：世界变了，CEO当然也要变，我相信未来几十年CEO的工作和现在的工作会有很大的不同。
过去的CEO一定要追求短期的盈利，降低成本，在短期内使业绩达到最高，不必考虑社会为此付出的价值是多少。而未来的CEO当然也要善于运营，善于降低成本，但更要创造长期的价值。不仅为公司创造价值，也要为社会创造价值。
《中国经营报》：那你认为新型CEO需要具备哪些素质呢？
卢英德：新型CEO的第一个素质，也许是最重要的一点，就是要有责任感，必须学会创造可持续的价值。企业的视角应当由短期转向长期，而我更想说明的是，企业应当关注的不是数字，而是形态。把可持续创造价值付诸实践不是靠一个CEO可以做到的。所有的CEO都应该着眼于长远，认同并推动这样的理念。
第二个素质就是要有清晰地鉴定，必须了解公共部门和私营部门之间的合作关系，这是至关重要的。毋庸置疑，我们现在所处的世界比起以前相互联系得更加紧密。以后不仅仅是产业中各个公司的合作，新型CEO必须要了解每一个国家运营的需求。当然在有本地的做法的同时，也要有全球的思维。公司获得了某国的经营许可，那么它就有呵护社会的职责。CEO们需要能够认识到企业对于社会可以发挥的积极作用，并且发出值得尊敬的声音。我们不应该忘记健康的社会意味着健康的企业，反之亦然。
未来新型CEO的第三个要素是全球思考、本地执行。现在50%的人类住在中东以东的地区。而这些国家的人口和经济正在以最快的速度增长。2009年1月，中国赶超德国成为了世界第三大经济体。而世界1/3 的人口居住在中国或印度。在这个全新的世界格局下，特别是对于西方世界的人来说，本地执行就要求掌握渊博的新知识。现在的世界是个全新的、与以前截然不同的世界，它大到能让柏拉图、孔子惊诧，能让圣经和印度教经文共存。以后不仅仅是产业中各个公司的合作，新型CEO必须要了解每一个国家运营的需求。当然在有本地的做法同时，也要有全球的思维。我想如果没有对亚洲古老文化和问题的深刻了解，在亚洲大部分地区做好企业是不可能的。同时西方遵循的传统的全球商业模式是不能“简单复制”的，因为机遇和问题都具有本地性，需要本地化的解决方案。我认为未来的CEO们只有在事业上升期，在海外度过相当一段时间，最好是在雄起的亚洲地区驻留过有意义的一段时间，彻底了解了当地的文化，否则很难成功。大家知道，马克·吐温曾经说过：“访客只有在当地居住后才能准确地了解那个地方以及在那个地方居住的人们。”
第四个素质就是要让自己一辈子都是学生。数字在不断改变着我们的世界，未来的CEO必须要不断地学习。我每周都会读五六本书，每天都会读完书才睡觉。我们应该鼓励辩论，营造一种和而不同的文化，并且欢迎不同的声音和建议。我们要不断地切换到回到学校的状态，原因是我们经营企业的世界环境变化如此之快，需要尽快学习、适应。北京发生的新闻几秒钟后就传到了美国波士顿。科技正在改变人们的互动方式。社交媒体也正在改变我们几十亿消费者的生活，我觉得这方面的潜力我们还有待于开发。在此环境下，未来的CEO们坚守旧的商业模式是行不通的，因为在不断的变化当中，很多方式方法很容易就过气了。比尔·克林顿曾经说，当他刚上台时，“只有高能物理学家才听过所谓的互联网。现在人们的宠物猫都有了他们自己的主页。”这是回溯到1996年。想想我们自那时起已经经历了多么大的变迁。
第五，未来的CEO必须有很好的情商。未来的CEO是鲜活的人，他们不仅有智力上的需求，也有感情上的需求。我了解我身边的所有同事，了解他们的生活和家庭。我会给总监的父母们写信，感谢他们。很多CEO都是高高在上，我觉得不应该这样。
《中国经营报》：作为百事公司的CEO，您目前最大的困惑是什么？
卢英德：实际上，我最大的困惑之一就是如何培养我的接班人，最好的CEO应该培养出一个比他更优秀的人才。首先这个人要有全球视野，可以进行国际化的思考，既要了解美国、欧洲，更要了解亚洲。我认为在今后10年，如果你不了解亚洲就无法成为一个好的CEO。其次，他要能够考虑长期问题，而不是短视的，这是我最大的困惑和担忧。因为不可能是上一个培训班就能够培养出一个好的CEO。
什么是新型CEO?
在一场接一场的活动中，卢英德的化妆师不会中途退场，因为这位美国商界最有权势的女人之一，要时时刻刻体现最佳形象。如果能够抽出时间，她也会在繁忙的活动空隙安排按摩师来做个小小的按摩。她更喜欢有自己民族特色的服装，而非让人感觉冷冰冰的职业装。
在百事的员工看来，卢英德就是一位亲和热情、能够兼顾家庭与事业，深具个人魅力的女性，跟她在一起从不会觉得有距离感，也不会有压迫感。
但在这样看上去温和、亲近的外表之下，她的内心却有着非常狂热的追求，她并不把百事作为自己事业的终点，她更希望自己成为新型CEO的典范。
2006年到2009年，卢英德连续4年蝉联了美国《财富》杂志评出的“美国商界最有权势的50位女人”的第一名。百事公司也是目前世界上由女性领导的市值最大的企业。
在她的职业经历中，做好业绩不是唯一目标，她总是喜欢强调要看未来。正如我们所知，无论是可口可乐还是百事可乐，一直因为食品健康问题而饱受诟病。在她眼里，竞争对手的挑战远不如客户的挑剔更重要，赢得客户比赢得竞争更为重要。
在卢英德的建议和推动下，1998年，百事以33 亿美元的价格并购了世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳（Tropicana，纯果乐）饮料有限公司。2001年，卢英德又作为主要谈判代表，以138亿美元完成了对桂格燕麦公司（Quaker Oats）的收购。而纯果乐和桂格在美国是众所周知的健康食品品牌，卢英德的战略一举两得：一是让公众感觉百事公司越来越健康，给百事带来了良好声誉。二是改善了百事公司的业务结构，给百事带来了新的增长动力。如今，百事的业务线早已超越了碳酸饮料和薯片，包括果汁、瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡，早餐食品和早餐饮料……越来越多的富含谷物、坚果和水果的产品。目前，在健康型非碳酸饮料上，百事已经占了近半的美国市场，两倍于可口可乐的市场份额。
2006年上任公司的CEO之后，卢英德创造性地提出“目的性绩效”这一新价值观。在她看来，目的性绩效需要依赖三个主要方面的途径加以实现：人类的可持续性、环境的可持续性以及人才的可持续性。人类的可持续性着眼于对产品安全、健康和营养的关注，人才的可持续性关注在一个包容和多样性的企业环境中发挥每个个体价值，而面对越来越脆弱的环境，承担环保责任更是首当其冲——做到这三方面的可持续，才有可能做出一个长久的公司。
“欲知来世果，今生做者是”，这是引自藏传佛教宗喀巴所着“菩提道次第论”，意思是：要想看看你的未来，就要看看你现在的行动，说明目标应着眼长期。卢英德来自佛教盛行的印度，以此为她的经营理念，这也使得她不同于其他的CEO，将“创造可持续的价值”作为新型CEO的首要条件。（来源：中国经营报-中国经营网 作者：董军）
