创造客户价值主张；颠覆原有组织；自主经营体的创立
海尔坚持多年的流程再造归结起来就是两个转型：第一，商业模式转型，从原来传统经济下的商业模式转型到“人单合一双赢”模式；第二，企业自身转型，从原来纯粹的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。
在海尔内部，这两个转型被称为“三转”：外部环境“转变”—从传统经济到互联网时代转变；企业“转型”—从制造业向服务业转型；员工“转化”—从被动听命于上级的指令转化到主动为用户服务，创造用户价值。
在同一起跑线超越
“‘人单合一双赢’模式的内涵，是指每个人都有自己明确的市场目标，但这个市场目标不是像过去由上级指定的，而是由你直接根据自己的职责，在市场上去寻找和创造。这里所说的‘双赢’，则是指员工首先要给客户创造价值，如果没有创造价值，用户没有赢，你就不可以赢，收入就要受到影响。”海尔文化中心的汲广强接受采访时这样解释。
海尔为什么要进行这种商业模式的转型？汲广强认为，一方面是当前互联网时代给企业带来的压力和挑战，另一方面与中国企业的现状有关。过去很长一段时间，中国企业包括海尔在内，成功主要取决于能够抓住市场机会，是一种机遇成功；就内部而言，更多的是人治，而不是靠制度来治理。但现在，这样的机遇越来越少了—信息技术高速发展，互联网时代使全球的竞争对手都站在同一起跑线上。“当然，这对海尔是挑战，同时也是非常好的机会，如果能抓住这个机遇，在管理上有所创新，就可以走到世界的前列。海尔一直致力的商业模式创新战略的目的就在于此，不再做跟从者，与全球竞争对手在同一起跑线上竞争，创新，超越！”汲广强说。
三个层面逐次推进
从2008年海尔推动“流程再造1000天”以来，“人单合一双赢”模式在海尔企业内部从三个方面逐一递进推动。第一，如何创造客户价值主张；第二，怎样对原有组织的颠覆；第三，自主经营体的创立。
在打造“人单合一双赢”模式的最初，海尔就将客户价值主张定位在互联网时代带来营销的碎片化，需求的个性化。过去营销是整体，海尔创业时，一个型号的冰箱卖了10年，这在今天是不可能发生的。因为互联网经济已经不再以企业为中心，而是以用户为中心。用户只管提出需求，不管企业能否生产。营销的碎片化对企业的巨大影响，促使企业提供能适应不同用户不同需求的产品，因此，要创造客户价值主张，员工和用户必须是一对一的，或者说每一个用户的需求有一个对应的员工，否则无法实现个性化。
确定客户价值主张之后就是组织的颠覆，因为没有组织的颠覆就没法保证客户价值主张的实现，具体做法就是把原来的正三角形金字塔的组织倒置，成为倒三角形组织。通过这种关系的改变保证客户价值主张的真正实现，因为员工在第一线直接面对客户，客户的价值主张必须承诺下来，不管下面是哪一级，都来共同提供资源，共同保证目标实现。最终在组织颠覆，保证客户价值主张实现的前提下，将团队落实演变成完全面对用户需求的自主经营体。
需求、粘度、可持续
海尔模式推动至今3年，推动的效果如何？对此，汲广强认为，可以从3个方面检验效果。首先，我们看是不是可以创造用户需求，即抓住用户的潜在需求。德鲁克有一句话，创造需求之前，需求根本就不存在。就是说，如果去问用户想要什么产品，他不一定能描述出来，描述出来的也不一定是真正的潜在的需求，所以这就需要真正挖掘出来，前提就是和用户零距离。
其次，是不是有非常强的粘度。所谓强粘度是“病毒营销”的一种，简单地说就是能不能从卖一台到卖一套，能不能用户买一次变成买多次，能不能一家买变成多家买？这是一个很大的挑战。“我们现在在这方面推进得非常好，一个是因为我们不是卖产品，而是为用户卖方案，卖服务；另外一个是我们改变了观念，过去回款是营销的结束，只要把产品卖出去就算完了，现在我们把回款作为营销的开始，就是说，只要用户买了我们的产品，就让用户终身都是我们的用户，和用户做到非常强的粘度。”汲广强说。
最后，模式的推动还要有可持续性，如果不可持续，显然模式不可能成功。汲广强说，“现在看，我觉得可以持续，因为每个人都听命于市场，对市场的创造欲望非常大，非常强烈。”
目标：自组织
站在组织的层面，海尔推进“人单合一双赢”模式的目标，就是希望成为一个“自组织”，自组织和他组织的区别就在于能够自动地感应到外部的变化，自动地应对外部的挑战，并且能够战胜外部的挑战。
“2009年彩电市场的价格战极为惨烈，但海尔彩电今年下半年没有参与价格战，增长特别大，原因就是经营体就像自组织一样，提前预测到这个问题。”汲广强说，“海尔真正的自组织是不管市场千变万化，都走到市场前面，成为市场的引导者。在张首席的规划中，海尔今后的组织边界将比较模糊，从上游的供应商到海尔，一直到下游的客户，客户的客户，变成一体化，都是为了客户创造价值，他希望打造一种模式，让创新的基因融入每个员工身上，给员工创造一个平台，每个人为客户创造价值的同时，实现自我价值。”
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