美国次贷引发的金融危机迅速蔓延了整个世界，百年企业、国际知名公司的倒闭、重组让人始料未及，世界经济遭遇了繁荣后的最严酷的冬天。裁员、减薪一系列的为抵御危机而采取的开源节流的措施在国内外企业中积极上演：美国运通宣布裁员7000人;已经多次裁员的美林证券再裁员1万人;全球最大家电生产商惠而浦裁员5000人;eBay宣布裁员1600人，比例达到员工总人数的10%;雅虎再次宣布将在全球裁员10%，涉及近1500人;摩托罗拉宣布裁员3000人;联想集团全球裁员1400人;中石油也做出了将在未来三年裁减全员5%达8万人的惊人预期;华为等许多企业不发或缓发年终奖金……这危机中的“羊群效应”让我们更深切地感受到“环球同此凉热”的经济形势。诚然，企业在危机中用降薪、裁员来降低成本、缩减开支向来是企业应对危机的一个立竿见影的捷径，但企业需要警惕的是，如果裁员不是结合企业未来发展的长远目标而进行的深思熟虑的结果，而是为“头痛医头”而采取的应急之策或跟从策略，极可能在未来产生许多不可挽回的副作用。企业应清楚地了解裁员减负并不是企业应对危机的唯一方法。对于企业来讲危机对每个企业的影响都无法逃脱，既然如此，企业应在危机中如何作为，如何在这个危机中寻找到发展的契机，在危机过后独占鳌头，对企业及其人力资源管理者都是个巨大的挑战。因此，企业在危机中如何正视对人力成本的控制，在这个危机的冬天是“冬眠”还是“取暖”;如何在经济的严冬中积蓄力量，把握机遇，赢得冬去春来时的大发展是企业应积极思考的问题。
正视人力成本控制，企业过冬要“取暖”不要“冬眠”
减薪、裁员是人力成本控制的一个手段，是为企业渡过危机服务的，但并不是解决问题的根本。在危机中祈求平安不是企业的最高追求，最终目标应是在危机中获得提高与发展，因而企业在裁员风潮之中，不妨换个思维，从发展的高度去部署企业的危机处理战略。
人力成本的控制不是要减少人力成本的绝对值，因为绝对值对于企业的发展没有长远意义，它的趋势是随社会的进步而提高，因此对人力成本的控制的主旨在于降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力;降低人力成本在销售中的比重，增强人力成本的支付能力;降低人力成本在企业增加值中的比重，增强人力资源的开发能力。由此可见，人力成本控制思想的精髓不在于数量上最大限度地削减、节支，而是要学会如何通过精细化、集约化的管理来高效地利用适度的人力成本，来提高人力成本的使用率。因此在危机中的企业用裁员来减肥虽然在数量上节约了成本支出，但随之引发的各种弊端会影响人力成本的利用效率，是治标不治本的。然而面对危机带给企业的难题，很大部分企业还是采取了缩减开支、压缩成本的策略来应对，企业们减员的同时也相应地不可避免地削减了各种生产、业务、宣传、关系维护等活动，期待凭借“少吃、少运动”来降低消耗，保存实力，这就像一只要冬眠的熊一样做好了越冬的准备，以这种只求安求稳的态度逃过严冬的侵袭，期待春天的到来。这显然是消极并悲观的。相对这种“冬眠”论调，部分企业主张“取暖论”，这种企业的策略是即使在外部环境恶劣的条件下，也依然要寻找机会或是挖掘更好的资源，夯实基础，或是在市场中寻求突破口，潜心开拓;或是加强内部公关，鼓舞士气，留住员工与他们“抱团取暖”;或是关注提高企业自身的管理能力，以此提升公司自身的竞争力。例如，重庆数十家知名企业逆势而动，抛出大量工作岗位，招聘就业行情不断下滑的地产、金融、外贸、机械等行业的中高级人才;方正科技10月份的为深耕渠道、市场开拓而进行的PC机巡展和向大学生进行的企业文化推介及精英招募活动;还有SOHO中国董事长所采取的稳定军心的内部公关战术;视频门户网站酷6网坚持不裁员并不断引进大量专业人才，激励员工把企业当作温暖的家。这些企业都是不甘于“冬眠”的企业，他们的战略正是危机的严冬中最好的热源。
以史为鉴，在上世纪30年代的全球经济大萧条后，成就了壳牌、沃尔玛这样的行业巨头，亚洲金融风暴中的现代汽车也是在危机之后异军突起。可见，危机总是会与机遇并存，每次危机过后都很快会使一些企业成长为行业巨头，显然这样的成绩不是靠“冬眠”来实现的，企业应在危机的环境里勇于正视自身的优势与劣势，识别危机中的机会，有所作为，同时也趁对手消极应对危机，采取“冬眠”策略的机会，对内整合人力资源，对外主动出击寻找新的生存和发展机会，通过内修外炼，使企业在危机中前进的步伐更坚实。
制定人力资本效益最大化策略，从危机中寻找契机
可以说金融危机让全世界的企业发展都放慢了脚步，这对于一直忙于发展、扩张的企业来说也是一个回顾和展望的最佳时机。企业如何在萧条的经济环境下使人力资本效益最大化？如何把现有人员的作用发挥到极至？如何在恶劣环境下内部管理能力有所提升？对这一系列的问题，笔者希望通过如下的几点建议为企业走出这个危机的冬天带来一些启示。
1、把控核心能力，优化组织结构
企业的核心能力是企业竞争中制胜的法宝，它一方面体现在企业的核心技术上，另一方面体现在核心人才上，而技术又依托于人才之上，因此对人才的把控对企业是至关重要的，尤其是在外部环境恶劣的时候把控住企业的核心能力，最大化地发挥人才的资本增值效用就是企业立足的根本。优化组织结构是实现企业人力资本效益最大化的手段，企业通过优化组织结构，可以合理管控核心人员的比重，有效发挥各类人员的作用，从而避免人力资源的浪费。如何优化组织结构才是合理的呢？
首先，组织结构要扁平化，减少管理层级，使核心人员的决策或设计能在最短时间内得到执行。扁平化的组织结构会使管理层人员数量减少，在提高组织工作效率的同时必然节约一定的人力成本，这正符合危机中企业生存与发展的需求。
其次，要压缩中间层，实现组织结构从“椭圆型”到“哑铃型”的转变。“椭圆型”的组织结构特点是中间层人员臃肿而高层或核心人员与基层员工明显不足，这种类型的组织结构必然导致组织“大脑”不够发达，“手脚”也没有力量，因而组织效率低下，缺乏竞争力。有一则报道称中石油近期的裁员政策是只裁基层不裁领导，这样的结果很可能会使组织结构变成为“椭圆型”，就不能实现在危机中减员增效的目的。而“哑铃型”的组织结构则是压缩中间层，强化高层、核心层和基层，使企业的“大脑”高度发达，信息能快速传达到基层，管理动作效率很高，自然能提高效率，降低成本。因此“哑铃型”的组织结构是把控企业核心能力的有效的组织形式。
2、内部流程再造，提高组织效率
危机环境下企业面临巨大的成本压力，流程再造是提升企业组织结构优化和缩减人力成本效果的催化剂。因为仅靠单一地控制人员数量，合并岗位职责，不能保证组织运营的效率。外部环境变化后的流程要与组织结构、人员的优化相匹配，这样才能又提高效率，又节约人力成本。
具体来说，企业要根据现有组织结构和人员变动情况及原有流程的弊端，对于原有的内部工作流程进行重新规划和设计，对原先流程中的短板进行优化，去掉不增值的环节，减少不必要的中间环节，提高整体工作效率。同时要审视部门与部门之间的工作连接是否顺畅，对于公司内部流程衔接不畅的环节进行集中治理，尽量避免因为衔接不畅而导致的工作任务的增加;另外，企业还要在各环节中加强工时管理，保证整体流程没有浪费工时，从而降低无效成本，为提高组织效率加上双保险。
3、构筑新的核心人才体系，建立人才梯队
在经济波动时期，资金流紧张，“精兵简政”或者“精官简政”是多数企业的应急措施，但是“止血”之外，在这个时候“换血”、“提升血质”也是十分必要的。因此，此时正是将精英招入麾下，构筑新的核心人才体系，建立人才梯队的最佳时机。
中高级管理人才、技术人才一直是国内许多处于高速发展的高技术、高风险的新型企业所奢望的。如今美国金融危机爆发，国际金融机构、高科技术行业普遍忙于裁员应对危机，这恰好为国内一些有实力和远见的企业及机构提供了争夺高端人才的绝好机会。很有代表性的举措有上海市zhengfu组织了赴美金融人才选秀团，得到不少企业响应;四川“2008海外华侨华人高新科技洽谈会”的各位嘉宾也献策：应抓住时机去华尔街引进顶尖人才;济南11月底举办的“海洽会”也吸引了大批在海外工作的高端人才回国求职。中国的企业应根据企业的战略目标做好人力资源规划，有计划的引进金融、高科技等领域的全球“领军人物”，从他们身上获得企业发展所需的技能及知识，并汲取世界一流企业的管理理念及在危机中失败的珍贵教训，来调整自身的企业文化和战略，但同时企业要提供创新的良好环境、完善配套制度，使他们有足够的发展空间，这样才能留住人才。
适时地加强人才储备，建立人才梯队是预防危机的又一个关键举措。在关键人才容易流失的危机时期，有一个良好的人才储备和合理的人才梯队能够使原有的发展模式或者发展机制不被破坏，也是保卫企业核心竞争力的坚固堡垒。以腾讯、百度、谷歌等为代表的互联网企业早已启动人才储备计划，成为未雨绸缪的先行者。面对金融危机，为了下一个十年的互联网竞争提前做好人才储备，腾讯在今年十月份正式对外宣布启动“大平台大作为”的人才战略。为此，腾讯的高管团队将走遍全国17个城市，计划从40余所高校招聘700名优秀毕业生。百度总裁李彦宏也亲自挂帅为校园招聘大造声势。谷歌也为技术的研发积极招纳高端人才，通过人才招聘与储备来应对危机导致的人才流失风险。《孙子兵法》讲“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”。因此企业需要利用非常时期这个特殊的“势”进行人力资源盘点，运用企业价值观和素质模型的量尺，检验公司的企业文化和人力资源队伍，找出企业所需要的核心人才在这个机遇中有所作为，也为后期的人才梯队建设找准依据和方向。
4、建设人才培养机制，激励关键人才
人才培养机制是企业的造血器。在经济萧条的大形势下，人才流失不可避免，但也并不最可怕，最可怕的是企业缺少能为企业不断给养的培养机制。所以对于一个有长远打算的企业来说，建设企业的人才培养机制是企业在危机中最值得投入的资源之一。在各企业都降薪、减员，缩紧开支的时候，薪酬对人才的吸引和激励的优势已不能突显了，而对于核心骨干最能起激励作用的是企业为人才提供的成长和发展的空间，人才培训和培养机制恰恰是企业核心人才成长的促进剂。因此，在企业处于困境时，进行人才培训与培养是激励人才、凝聚人才最好的方式。与正常经济环境下的培训不同，在危机环境下的培训策略、内容、对象都要有所针对且更能稳定人心，既要抓住关键人才的职业生涯发展的需求，又要增加对业务拓展技能的培训，让员工感觉到虽然企业身处危机，但依然在重视关键人才的发展，也一直在努力为走出困境而进行业务延伸。企业文化的培训更是这一时期不可缺少的培训内容，通过企业文化培训将员工集中起来，在心理上得到慰藉，与企业文化产生共鸣，员工们也会充满信心地感觉到企业有一个光明的前景，并愿意为之努力。培养机制把核心员工的职业追求与企业的发展融合到一起，这样的激励策略才是最高明的激励之策与留人之策。
5、加强与员工沟通，建立良好的企业文化。
危机带给员工的恐慌，对企业来讲无疑是百害而无一利的。在外部经济压力下，员工极其容易受到一些“小道消息”的影响，从而丧失对企业的信心，由此员工的士气会受到很大的打击，对于危机环境中的企业而言，如果不通过有效的公共关系对各种利益相关者进行管理，为自身营造出能够顺畅运营的良好内外部环境，企业很容易陷入内外夹击的危险境地。在当前企业裁员风暴狂掀的形势下，员工归属感在减少、信心在动摇，如果缺少沟通，那么有才干、技术高的人才往往会自行另谋高就，而这些人由于有技在身，通常都较容易在外找到适当的工作，结果很可能会造成该走的没走，该留的没留，朽木未砍反而裁去了良木，很容易形成“劣币驱除良币”的现象。因此，在人力资源整合过程中，要关注沟通将起到重要的战略性作用，用沟通来化解整合中出现的许多误解和对抗。建立顺畅全面的沟通平台，建立多种形式的沟通渠道，与员工进行持续、透明的沟通，可以降低员工不安与恐惧感，最大限度地减少由于信息分布不完全、不对称所增加的成本。
在危机时企业就应采取“文化先导，心战为上”的策略，越是在艰难时期，企业越应该告知员工真实情况及相关措施，让全体员工充分认识危机的严峻与严重，理解企业的危机处理思路和政策，激发员工自动自愿地为企业献计献策，与企业同舟共济。此时在企业内部就会形成信任、团结、积极向上的企业文化，提高员工的忠诚度。
“危机暗含着契机，危机意味着转机”，在这残酷的金融危机的严冬中，可以说又是一次资源重新分配、制度优化的时机，许多企业所面临的市场竞争格局都有可能发生重大变化。一些曾经辉煌的企业在危机的风暴中死去，而也有一些企业可以经过有效地调整，获得更健康、良好的发展。谁能采取得力措施强化内部管理，谁能充分发挥企业内部员工的积极性和战斗力，谁能在磨砺中实现竞争优势的质的提升，谁能化危机成契机，对于企业而言，便有机会率先冲破寒冬，在发展的春天抢占先机。
