尼斯科特·安东尼：Innosight咨询公司董事总经理
马特·艾林：Innosight Capital公司董事总经理
利伯·吉布森：加拿大贝尔公司企业顾问
大多数经理人都承认，开创全新成长型业务的复杂程度绝不亚于从事职业橄榄球运动。然而，有太多公司在寻求创新时却拿不出一套引领自己走向成功的战略规划。它们往往是沿用以往行之有效地战略，试图在执行上有所改进，或者摸着石头过河，为那些正在实验室里孵化的技术寻找市场。结果，许多公司都得出了令人不安的结论：那些传统战术早已失效。由于它们追求增长的行动缺乏系统性，最后得到的结果总是飘忽不定，而且往往令人失望。经过反复挣扎，一些经理人只好举手认输，慨叹创新实在是难以预测。的确，整个创新领域似乎都被一团迷雾重重包裹，让人看不清其中蕴含着潜力巨大的机会，成功似乎只是碰运气而已。
其实，创新并非毫无规律可循。在过去五年间，我们介绍了哈佛商学院教授克莱顿•克里斯滕森关于“颠覆性创新”的真知灼见，并帮助几十家公司在实践中应用这一理念。我们总结出几条简单的指导原则，帮助公司快速突破创新前期的混沌状态。比如，公司要为新的增长业务创建战术手册，利用它来识别最佳机会，然后用较少的投入来学习大量新知，并改变企业的沟通方式，这样就可以打造出一个速度快、质量高的创新流程，而且能够大大降低先期投资。
选择自己的“战场”
公司在决定怎样创新之前，先得确定自己的“战场”在哪里。令人欣慰的是，公司不像职业球队那样，必须遵照赛程安排，没有什么自由度。公司可以在多个不同市场之间做出选择。然而，这一点有利也有弊。选择太多，有可能让人不知所措。如果经理人所选的创新机会在现实中难见天日，那么其创新进程就可能慢如蜗牛。
一个缩小选择范围的方法，就是弄清哪些事情是你的公司不想去做的。例如，一家有意开拓无线市场的报业公司为自己设定了严格的界限，不得涉足游戏、赌博、个人广告这三项目业务。公司知道，设定上述界限就等于放弃了许多诱人的增长机会，但此举也明确地告诉诸位中层经理人，这种点子拿到高层那里必遭否决，因此不必为此浪费时间。
看似矛盾的是，这种限制反倒具有某种解放性的力量，能够使经理人的创新能量聚焦起来。然而，为企业寻求新的增长点仍然是一件令人生畏的难事。大多数公司的直觉告诉它们，增长的最佳地盘应该在核心业务领域之外，但又不能离核心业务太远。到底在哪儿呢？我们认为，基于颠覆性创新的企业战略最有可能为你带来增长机会。总体而言，颠覆性创新的战略是避敌锋芒的战略，避免了你与当前占据市场主导地位的巨头公司正面竞争。虽然在对方视为关键的方面你的表现逊人一筹，但是你能提供简单、方便、易用、低价等诸多好处。
为了识别哪些市场蕴含着颠覆性创新的巨大潜力，我们可以提出三个基本问题。
1、我们的现有客户还有哪些未能实现的事情？
正如克里斯滕森所指出的，客户购买一样产品，实际上就是“雇用”它来完成重要的工作。公司可以研究客户为什么要购买他们当前使用的产品。明白了这个问题，公司就有可能找出客户现在未能实现的事情。
我们来看看软件供应商财捷公司(Intuit)是怎样洞察先机，推出了大获成功的财务软件QuickBooks的吧。1990年代早期，财捷公司发现许多小型企业在使用它开发的个人理财软件Quicken。这是个奇怪的现象，因为当初财捷公司设计这款软件时，根本不是用来管理企业的。财捷认识到，这部分客户的需求极其简单，就是确保现金不出现短缺。像Peachtree等一些专门针对小企业市场的软件，通常囊括了许多复杂的功能，比如折旧时间表等，而小企业主觉得这些功能没有必要，而且令人望而生畏。财捷公司认识到，用户们更喜欢Quicken软件的简单易用和友好界面。于是，财捷便对Quicken软件加以改造，推出了一款针对小企业主的财务软件，命名为QuickBooks，很快就在这一市场中占据了主导地位。“我们发现了一个大好机会，”财捷的创始人之一斯科特·库克(Scott Cook)说，“那就是，大多数小企业经营者不知道怎么使用基于借贷记账法的软件，但他们又非得记账不可。”
财捷公司的例子告诉我们，应该留意观察你的客户使用现有产品的方式是否“特别”。他们是否在让这种产品承担某些超出其设计用途的工作？用户是否把多种产品拼凑在一起，作为一种将就的解决方案？上述种种权宜之计都表明，这些客户还未找到能切合其需求的理想产品。为了“确保现金不出现短缺”，小企业主们当前可选的所有解决方案——传统的纸与笔，Quicken软件或者微软的Excel电子表格——都算不上完美，这就给创新提供了机会。
2、这个行业中最差的客户是谁？
本行业最差的客户群？乍听起来，这似乎是最不好能找到新增长点的领域。然而，只要你肯用心，想方设法服务于这些看似不受欢迎的客户，就有可能从中找到创新战略的线索。例如，全球硅业的领头羊，道康宁公司(Dow Corning)，就是因为聚焦低端客户群而找到了成功的增长战略。该公司生产的硅产品是世界上质量最好的，广泛应用于从洗发水到航天飞机等各个领域。它的科研团队为客户提供了高附加值的服务。然而，道康宁发现，这种传统业务模式其实超出了一般客户的需求——他们只想以较低的价格买到一些基础硅产品而已。于是，这些看起来没什么吸引力的客户，转向了那些以低成本立足市场、仅能提供二流产品和最基本服务的竞争对手。
作为行业领头羊，道康宁只要重购业务模式，便可凭借规模经济的优势在这一层市场中呼风唤雨。2002年，公司推出了一个新的分销渠道Xiameter，试图在薄利多销的低端市场上争得一席之地。由于采用了与以往核心模式大不相同的新型业务模式，道康宁得以在一个充满挑战的市场空间做得风生水起。
3、是什么限制了消费？
纵观商业发展史，一些最强大的增长战略都包括了“市场平民化”这一条，也就是打破专有客户群体的壁垒，把客户群从受过专门训练或经济富裕的少数人扩展到普通大众，从而大大扩展了消费群体。公司应当通过大范围的扫描，找出那些形形色色的受到限制的消费市场。比如，有些市场局限于少数客户群，是因为产品价格昂贵，超出了普通大众的消费能力。有些产品则要求用户具备专业技能，所以没法推广到大众层面。还有的消费活动需要在资源集中的环境中展开，比如，你必须去医院或诊所才能获得医学诊断，这就使得那些“自己动手”的想法成了一种奢望。
特纳广播公司(Turner Broadcasting)是美国时代华纳(Time Warner)旗下一家营收高达数十亿美元的子公司，它就是通过寻找此类被掩盖的消费需求，设计出了一项有悖直觉的增长战略。特纳广播以往的成功都集中在有线频道领域，比如有线电视新闻网(CNN)、特纳经典电影频道(TCM)和卡通电视网(Cartoon Network)。公司的每一次成功运作，都是先以较低的价格购买基本节目内容，再将其包装打造成差异化的节目推出。
为寻求新的增长点，特纳广播开始把目光投向电视领域之外的市场，看看有没有消费者想要又不易获得的内容。于是它找到了游戏。游戏厂商手里积压着大量数年前下架的产品，就像特纳经典电影频道播出的那些老电影一样。而那些想玩老游戏的消费者，只有两个选择：或者从网上下载质量粗劣的复制版本，或者尝试在eBay上购买原版软件——而这又要求消费者必须拥有适合这种软件的游戏机才行。
特纳广播的策略就是，尝试拓展对已停止发行的老游戏的消费。公司取得了数千种游戏的经营许可权——从永恒的经典游戏“碰碰弹珠台”(Pong)、“爆破彗星”(Asteroids)到近期蹿红的“古墓丽影”(Tomb Raider)和“细胞分裂”(Splinter Cell)系列——并于2005年推出了网上订阅服务，网站名为GameTap。尽管现在下结论还为时太早，但该公司采取的方法与其他“平民化”的创新手段不谋而合——我们知道，这类创新已经造就了数量可观的成长型业务。
公司一旦确定了准备进军的市场空间，就应该着手具体研究怎样服务于这一特定市场。公司必须根据自身具体情况确定战略战术，使之能反映所在市场的特点。因此，它们需要先列出一份问题清单，以分析在何种市场环境下某个战略最有可能获得成功，并确定成功战略必须遵循哪些准则。而制订上述清单的方法之一，就是分析该细分市场在历史上的10-15项重大创新，将成功和失败的情形都包括在内，尤其要注意分析那些起初认为必获成功、结果却惨遭失败的例子，以及那些起初并不看好、结果却意外赢得巨大成功的案例。要想一想，真正成功的战略都包含哪些共性？把上述历史分析的结果与颠覆性创新的基本准则相结合，你就得到了一份属于自己的清单，或者叫战术手册。这份清单能让公司从消费者、竞争对手、营销渠道、监管方等多个角度考察任何创新机会。
