领导者的行为必须与其所处的组织状态相匹配。这个道理显而易见，但在实际过程中，无视组织状态而造成的领导无效比比皆是。
“今天的领导者遇到的问题与以前的领导者遇到的问题没有什么本质区别。那些叫嚷着自己的困境和问题特殊性的领导者，除了期望表明自己的能力外，就是寻找一种借口。”北京大学光华管理学院教授吕峰在《商学院》杂志举办的“经理人社区”活动上向读者们发问，“既然没有什么新问题，那为什么领导者还是在不断地重复前人犯下的错误呢？在不同阶段的领导者应该注意些什么呢？”
吕峰教授在现场与稻盛和夫(北京)企业管理顾问有限公司总经理曹岫云、北大纵横管理咨询集团合伙人张国栋及《商学院》杂志的读者就此话题进行了探讨。
吕峰认为，环境的变化让任何一种领导模式都不可能永远有效，领导学会权变，企业才能生存。以葛雷纳的组织成长模型为主线，吕峰提出，组织在不同的发展阶段将面对不同的问题，这就要求领导者要根据组织特定情形不断调整自己的心态和行为。
初创阶段 时期的领导者面临许多挑战：他需要为幼小的组织描绘一个激动人心的未来、需要在夹缝中找到一点点竞争优势、需要执行具体的管理任务？？而在人员管理方面，领导者面临的最大挑战就是组建队伍：小公司很难招聘到优秀人才的问题;家庭成员与外聘成员之间的团结问题等。刚刚上路的领导者需要把理想埋在心里，踏踏实实地带好团队。
吕峰认为，这时期的管理者向员工传播愿景非常重要。“愿景是基于内心思考和外部缜密分析的一种稍偏感性但绝不意味着隔绝理性的结果。”吕峰说，“愿景的传播是一个不断重复的工作。当领导者重复的时候，他必须要忍受来自下属的不屑和漫不经心。面对这种情形，领导者只有继续讲。只有当愿景通过不断重复被组织成员记住并成为他们工作、生活习惯的时候，愿景的作用就能显现出来了。”小企业还面临着人才招聘的困境。吕峰建议，这时候的管理者应该要思考如何使现有人才不流失;同时要思考如何使公司在人才市场里能够显性化并被应聘者追捧。
规范阶段 组织有了一定的基础后，领导者会意识到单纯凭自己的个人决策来管理是不现实的，他必须要把组织通过制度化规范起来。但在这时，一起摸爬滚打的老员工们开始在心态和工作职责上出现混乱。只有让老员工们充分负责并积极投入，组织才能更加健康地发展。同时，吕峰认为，在变革中组织最宝贵的心态就是沉着。沉着不是保守，它是在一定原则基础上、基于缜密的分析和认真的构思基础上坚定的行为。
成长阶段 这是领导者特别容易掉以轻心的阶段，因为组织进入了发展的快车道，一切看起来都是那么美好，这时的领导者最容易自以为是。组织成长不能建立在某些外部机会和一种惯性上，而必须建立在认真分析和理性的基础上。更加谦虚地对待经理人队伍并着眼于内部环境的持续优化，领导者才可能更长时间地享受成长。
调整阶段 这时期领导者要十分清醒的是，带领组织渡过危机的一定是与组织荣辱与共的员工。与盲目地寻找外部机会相比，尊重内部组织成员并激发他们的工作热情是组织平稳调整的不二法门。这个过程中一定会有痛苦，但领导者必须要承受这些痛苦，并能够控制整个队伍的情绪。一个优秀的团队领导者就是善于驾驭消息的人：他们懂得团队情绪的重要性，精通消息收放的节奏，通过这种收放对团队情绪加以控制，并最终保证团队业绩的实现。
新生阶段 经过十几年甚至几十年历练的领导者，心态应更加平和，思考问题应更加全面，视野应更加开阔。尊重历史、保持平稳、戒骄戒躁会使这时的领导者更有魅力。他所领导的企业真的已经发展成了社会公器，于是，让更多人分享到自己的领导成果其实体现了一种成熟的社会责任，而这也应该是领导进化的终极目标。
“如果你即将开始或已经开始了你的领导之旅，请记住保持开放的心态，这是适应环境的前提，也是进步的前提。”吕峰说。
