在金融危机全面爆发的半年内，许多企业在应对不断地调整中也体验着金融危机带来的后效。“金融海啸”这样的字眼更适合用于当下，因为金融海啸带来的不仅仅是商场无情的洗礼，更警醒了企业在快速发展中应保持稳健的步伐和扎实的根基。从金融海啸爆发伊始的焦头烂额、措手不及到正视困境以及调整企业发展步伐，这是一种矛盾的心态。
为什么说是矛盾的心态？在这场海啸之下，企业家们一方面对不明朗的经济形势而惶恐不安，毕竟企业最终要实现的是股东价值、是盈利;另一方面又阿Q精神般地要说服自己金融危机还是有点积极意义的，例如让管理者有更多的时间和精力认真地审视组织和人员的优化。经济环境良好的时候，很多企业不用特意做什么也能盈利，那时企业的管理者往往将关注如何更快速地大规模扩张。能耐心考虑如何把根基打牢，把人员培养好的管理者少之又少。总览近期的管理类媒体，会发现他们的观点大都趋同——金融危机是企业的调整期和潜伏期，尤其是对于管理者的储备和培养是重中之重的任务。
企业用人的核心理念是在降低风险的同时尽可能地开发人才的潜力，其中最重要的是选对管理者、培养好管理者。谈起这个话题，任何一个企业的CEO和HRD都有很多的经验可以分享。据笔者在企业实施领导力评估和选拔的经验，在对待管理者任用和培养的问题上，普遍存在的三大误区，让企业走了不少的弯路。一起看看下面的三个故事，再审视企业的人才理念——管理者的任用误区，你踏入过吗？
误区一：聘用不到“全能超人”
老莫是某高新科技企业的人力资源经理，最近半年有一件事情让他颇为挠头——聘用不到让老板钟意的销售总监。上一任销售总监离职已将近8个月，人力资源部在这段时间内马不停蹄地寻找新总监。老莫的烦恼不是来自于没有合适的人选，光猎头公司就推荐了不下20名候选人，再加上合作伙伴和熟人推荐、自行投递简历的应聘者，老莫联络过的就有近30人。只是没有一个人能够让老板满意。老莫非常清楚，总监的招聘比较特殊，作为HRM的他也没有绝对的自主权，如果老板不认可，这个人选是确定不了的。为什么没有一个人让老板满意？这个问题，老莫也和老板认真沟通过。老板对销售总监绝不含糊，公司绝不吝惜成本，但是这个人要有同类型企业至少5年以上的中层销售管理经验，随机应变的能力一定要好，销售工作中的突发事件很多，招一个得力干将，老板才能放权;感召力要强，影响力要强、策略性也要好，销售团队个个都是人精，总监没有号召力那团队就是(续致信网上一页内容)假和谐……老板洋洋洒洒地说了1个多小时，老莫忙忙碌碌记了3大篇。他终于明白了，老板这是希望他能找回来一个“全能超人”。可是这么全能的人，能招的来吗？
你可以这样绕开误区：先想一想，你的企业需要怎样的领导者？然后打造适合本企业的管理人员评价标准。
“全能”这个词，无论用在哪个领域都会引来无数的追捧，它代表着高效和完美，对于管理者的聘用也是一样。一名全能的管理者能够处理职责范围内的各种问题：辞退绩差员工时毫不手软，但是又能通过推心置腹地诚恳对话让被辞退的员工对公司心存感激;讨论企业发展的方向时引经据典，精辟的论述和预测不断……如果不考虑任何成本可以随意聘请到这样的员工，会有公司说No吗？不论管理人员所供职的环境如何，很多企业会希望自己的管理人员是管理界的“全能超人”，期望他们处理任何问题都能游刃有余。要知道，企业提出的条件越多，符合条件的候选人就越少。但是，认真的分析一下现实的情况，真的是所有的管理情境和管理工作都需要“全能型领导”吗？量体裁衣才是王道!
在多年为企业的管理人员提供测评解决方案的实践中，北森发现这样的一个现象：虽然没有企业会对一个全能的管理者Say No;但是越来越少有企业会完全寄希望于选拔一位全能的管理者。这体现出企业家们在选人用人的问题上愈发理智和现实。企业在发展中面临的问题有共性也有差异，每个企业需要的领导者也难以统一风格。我们常常会发现，在一家国际知名企业做的非常成功的CEO，在“空降”到另外一个知名企业后可能会出现“水土不服”的情况。一个领导者是不是能够在企业承担重任，管理能力要达到什么标准算合格还是优秀，往往是由企业特点和岗位要求决定。
企业对管理人员的评价标准是什么？包含几个层面的匹配：管理者和组织的适宜度——一家追求突破创新的企业聘用保守的管理者并不合适;管理者和管理工作的契合——管理者的四大职能，计划、组织、领导、控制，哪些内容是该管理者的日常工作的重点，每一家企业对于管理岗位大都有偏好的任职要求和工作职责的界定，即使这种界定还不成熟，至少映射了企业某个阶段的发展要求;管理者和团队成员的融洽程度——为成熟而稳定的团队选择管理者不能不关注到团队成员的需求。当你澄清了上述内容后，就会发现，也许你需要的管理者是实干家，那么他只要有强劲的推动力就可以，是不是特别有领袖气质就没有那么重要了;也许你需要的管理者是谋略家，那么他只要有清晰的头脑、敏锐的洞察力和超前的经营意识，挥挥手指引江山，粗重的执行工作由别人去完成就行;也许你需要的管理者是亲善大使，巧舌如簧能适时地激励和安抚下属，保持和谐的氛围……一路分析下来，你会发现，企业不再需要“全能超人”，之前被全能标准淘汰的候选人中说不定就有最合适你企业的管理者。
误区二：管理者的选拔：聪明真的那么重要吗？
某国企在改制中越来越重视人才的价值，不仅将人事部改为人力资源部，还效仿外资公司在内部大搞“百人储备干部计划”。国字号企业的人力资源部财大气粗，对后备干部的选拔，他们认为“不在乎专业背景、不看重工作经历，只要聪明，统统吸收进来看看。相反，不聪明的绝对不要”，原因是“不聪明的人没有发展潜力”。也许是被死气沉沉的国企氛围熏陶够了，人力资源部迫切地希望能够通过新颖的内部人员计划为企业带来活力和动力，为企业的顺利转轨多输送一些“很聪明”的后备力量。聪明真的这么重要吗？
你可以这样绕开误区：合理界定“管理潜力”，也不能忽视价值观
不能说上文中的国企在人才理念上是完全错误的，但是过于单一化的选择条件对于管理者的储备和培养来说是有制肘的。制肘存在于两个方面，一是潜力的内涵是什么？二是，潜力之外还有什么？
“要聪明的”是很多企业在校园招聘和内部人才梯队建设时，评价一个人是否有管理潜力，能够在未来掌握管理能力的最有价值的参考因素——即使不会技术即使没有专业背景，只要聪明，企业相信有能力把一张白纸般的年轻人渲染成美丽画卷。如何选拔聪明的人？“测智商”可能是很多企业给出的首选答案。事实上，一个人的管理潜力如何绝不是IQ一个简单的分数就能决定的，学习能力和性格都是管理潜力的加分因素。
IQ是智力水平的整体体现。研究发现，一个人的学习能力高低和智力水平有较大的相关性，但只有唯一的结果来判定一个人未来的表现，其实存在很大的局限性。因此，在过去的一个世纪里，心理学家对人的学习能力和认知能力进行了多种多样的研究。研究发现人所具备的基本能力倾向的水平更能准确地反映人在未来掌握和学习知识与技能的潜力。基本能力倾向通常包含逻辑推理能力、言语能力、图形推理等多项内容，它是预测一个人未来工作表现的最有效的工具之一。学习能力强的人能够从个人管理实践和他人的管理经验中快速吸取有价值的部分并用来指导自己未来的管理工作。可以说，基本能力倾向水平高的人，不一定会有好的绩效;但是基本能力倾向水平不高的人，有出现工作表现的机率很小。
除了学习能力以外，心理学家对上百名工作表现突出的管理者进行了性格和动机水平的分析。他们发现，这些管理者在性格和动力的各种特征上有较为一致的趋同性。例如，他们都有一定的追求成功的愿望，这种适度的成功愿望让他们坚持不懈地努力，创造更大的辉煌;他们有较好的自信心，但是并不自负;他们关注人际关系，但是并不会被其束缚……心理学家认为正是这些性格和动机特征上的共性让他们的研究对象成为杰出的管理者，而不是一个平庸的人。现代人才测评也同样应用了这样的研究结果——并不是说，和这些优秀的管理者性格特征相似的人一定能步前人后尘在管理界大展拳脚;但是，与其他性格和动力特点的人相比，他们成为优秀管理者的机率要高。
对于储备人才的基本能力倾向、性格和动力特征的评价还不够。一个人对待管理工作的态度与他的从事管理工作的愿望强烈与否和合适的管理情境都有紧密的关联，其中，对待管理工作的态度可以通过职业价值观来进行评价。
误区三：管理者自然具备管理能力？
某房地产企业为了保持企业的竞争力和可持续发展，每年年底都会对市场营销部进行管理者的内部竞聘。每一次，市场营销部所有的主管如果上一年度业绩不达标，将和新报名的人一起参加竞聘，并选出最优人员担任管理职责。该项目持续了三年之后，员工已经非常熟悉这样的人才选拔的形式，很多人都为了能在年底一展个人风采获得提拔而努力准备。人力资源部在为企业形成良好的内部竞争氛围而高兴。但是，他们同时又发现一个严重的问题。上一年新竞聘上岗的主管，有50-60%的人会因为绩效不达标而被迫参加下一年度的竞聘。因此，虽然每年的竞聘轰轰烈烈地举行，竞聘成功的人还没从获选的喜悦中恢复过来，就开始为繁杂的管理工作搅的头昏脑胀起来。
你可以这样绕开误区：不是提供一个岗位就能让管理者自然拥有管理能力的。
绝大多数的管理者在走上管理岗位之时都是热情洋溢、自信满满，对面前的工作不敢说是把握十足但多数抱有“不管有多难我都愿意去面对去解决的积极态度”。这种状态很大程度上来自于成为管理者后的身份转换——这不仅是对个人工作能力的认可，对未来发展前途的肯定，往往还伴有Title的改变、社会地位的提升和薪水的增加。然后大部分人在担任管理者之后都会有一定的落差期，这往往是由于对实际管理工作盲目乐观带来的问题。
企业提拔管理人员的原因和途径有多种，但是无一例外的是希望这些刚刚被提拔起来的人在被赋予管理职责的时候能够迅速表现出有效的领导行为，不论是快速挑起大梁还是迅速收拾好一些乱摊子，能尽快成为一个成熟的管理者。似乎，只要有了这个平台和机会，表现出更强的管理能力是必然的事情。北森在领导力发展的评估和培训中常常强调，最好的领导力提升方式是“给员工一个管理岗位/一些管理职责”，让他们能够在实践中积累经验，这样做的效果往往会优于纸上谈兵的理论学习。但是，这并不是说，只要将管理者扔在大海中，他就一定能成为一个游泳能手，也许在这之前就溺水而亡或者求救上岸。同样的，这种认为通过自然实践法必然能拥有优异的管理表现的观念是有偏差的。
对“管理新鲜人”来讲，在实践中频频“试错”是正常的。俗话说“不撞南墙不回头”，如果不能证明自己的管理思想和决策是错误的，相信大多数管理者会在遇到同样问题时使用同一种解决方式。反过来讲，如果事实证明管理者的处理方式不太合适，多数人会在后续的工作中寻找更为合适的处理方式。这也是管理工作中验证“实践是检验真理的唯一标准”的体现。
然而并不是所有的管理者都能在“撞墙”和“试错”中成长起来。一方面，如果在应用各种方式都处理不好和兄弟部门的关系，管理者会出现“习得性无助”的情况，去尽量回避正面和兄弟部门相接触。这就导致，在管理者通过个人探索发现最有效的处理办法之前已经丧失了对管理工作的兴趣和热情，同时丧失的还有宝贵的自信心。另外一方面，即使在不同的企业和不同的管理岗位上，管理工作的内涵是相同的，这说明，他人优秀的管理经验和原则有很多可以借鉴的地方。虽然可以肯定，管理者的亲身实践所带来的感受和印象最为深刻，对其未来的管理行为的凝聚会产生至关重要的作用;但是当管理者没有时间和精力或者是环境不允许管理者通过个人的探索来积累管理经验时，学习就变得格外重要。另外，学习的重要性还体现在丰富管理经验做好提升管理准备度上。大部分管理岗位的工作内容对管理者的能力做了限定，换句话说，很多管理能力在实际工作中得不到锻炼，管理者与其守株待兔不如主动出击。“最好的途径”并不是“唯一的途径”，任环境“塑造”和“考验”管理人员的方式早已过时，在考虑到工作的需求和管理人员的个人差异的情况下，有的放矢地学习和实践相结合，才是成就伟大管理者的唯一途径。
人是自然界中最复杂的生物;管理是企业运营中最复杂的职责;为企业挑选最优的管理者也因此成为最重要的议题。只要记住三个原则：企业不需要“全能超人”，管理者重综合潜力而不是“智力”，管理能力不能靠自然拥有，并在企业中推行下去，评价和甄选管理者的本领将成为这个企业最大的竞争力。
