百分百的并购已经过时，全球汽车业现在流行的，是日产、雷诺的联姻模式。这种联盟有什么好处？
自从日产在1999年与雷诺结盟以来，这两家汽车厂的执行长高恩就乐此不疲，到处寻找新伙伴。他始终认为，联盟的模式，胜过了并购。
不过，高恩的“揪团”计划，可花了不少时间。2002年，日产找上中国东风合作，从此成为中国汽车市场的日系领导品牌。2007年，日产打败美国通用，用收购25%股权的方式，成为俄罗斯最大汽车厂AvtoVaz的策略伙伴。
然后是今年四月，高恩又以交叉持股方式，让德国戴姆勒与日产、雷诺形成三方联盟。戴姆勒执行长蔡澈为了降低小型车的开发成本，接连与福斯、BMW和飞雅特等车厂谈合作，一直谈不出结果，直到遇上高恩才搞定。
未来竞争靠规模撑腰
成功的联盟关系，“真的就像婚姻，”高恩形容。以日产雷诺为例，雷诺握有日产44%的股权，日产则持有雷诺15%股权；双方不但共同采购大部份零件，也逐渐学会分享工程专业，例如雷诺的柴油引擎很强，日产则对汽油引擎有一套独到的技术。而在企业文化上，结盟让日产变得更勇敢，雷诺则更有世界观。
更重要的是，高恩认为，未来汽车业的竞争，得靠规模的壮大。原因有三，第一，各国政府对燃料效率、减碳的要求愈来愈高，制造商必须投入巨资，开发新的引擎传动系统。第二，制造商必须针对新兴市场，大规模投资于新的产能、经销网络。第三，专做小车或豪华车的专一型制造商，未来将无法存活；车厂必须每个车种都做，才能应付开销。
各大汽车厂尽管没有如法炮制这种高恩模式，类似的做法却已出现。例如，福斯在去年底，买下了日本铃木近20%的股权，宣称这是超越丰田“关键”的一步。标致雪铁龙与三菱的合作也日益加深。另外，飞雅特在去年买下克赖斯勒20%的股权后，也开始采用类似日产雷诺的管理架构。高恩常跟人说，管理联盟的能力，是很大的竞争优势。如今，他的“联盟理论”总算有了跟随者。
