很多人从成为总裁的那一刻起，就生活在自制的光环下，一厢情愿地把那些讨好奉承的话当作事实，而不知自省，直到出现难以弥补的重大危机时，才幡然醒悟。
去年年初，作为总裁的教练，我参加了国内某上市公司的年度战略规划会议。两天的会议中，整个高管团队20余人在总裁陈光辉(化名)的带领下针对公司的战略目标进行了热烈的讨论。从观者的角度来说，这是一场“看上去很美”的战略年会。快要落幕的时候，满面春风的陈总发表了热情洋溢的讲话：“这是一次成功的会议，一次群策群力的会议……”
这的确是一次“群策群力”的会议。总裁话音刚落，20位高管便轮番上阵，粉墨登场，又是唱赞歌，又是表决心。在20张迷人笑脸的映衬下，角落里的我缓缓站起身来，走到了会场的中央：“……为了让陈总进一步了解大家的真实想法，请大家做一个民意测验。”
话音未落，我已经感受到高管们眼睛里的狐疑。直视着会议室里的每一双眼睛，我力图把自己变成一个坦荡的透明人：“请大家放心。民意测验是匿名进行的。我不认识大家的笔迹，也绝不会去比对大家的笔迹。而统计出‘集合数据’后，大家的‘手稿’都会被销毁。请相信一个在国内外工作了20多年的专业人士。要知道，在美国透露了这些信息，我是要丢饭碗的。”
测验的问题只有三个。
第一个问题，请用两个形容词来描述你对这次会议的感受。
第二个问题，请用以下两个句式造句：一是“假如我是陈总，我会……”;二是“要是陈总能……，就好了。”
第三个问题，你觉得在这两天的会议中，你的批判性和创造性思维发挥了百分之多少？你的同事们发挥了多少？陈总发挥了多少？
两天以后，带着民意测验的结果，我再一次约见了意气风发的陈光辉。显然，他对民意测验的结果并不担心。看到我的时候，他以特有的握拳方式向我行礼，打趣我的秘书是不是真的把高管们的“手稿”销毁了。
“陈总，你觉得大家用得最多的形容词是什么？”
“还能有什么？成功、活跃、史无前例、大受鼓舞……”
我微笑着，递给他打印好的测验结果。我故意选择了一个与他面对面的座位，希望将他错愕的表情尽收眼底。这是不是有点小人之心，我说不清，不过这种时刻确实是我工作的部分乐趣和价值所在。给老板们做一面真实的镜子，是俊是丑让他自己看。
在打印的测试结果上，超过80%的人用“无聊”、“浪费时间”、“老调重弹”等负面词汇来形容这次两天的会议。而在第二个以“我”开头的句式中，“假如我是陈总，我会大大缩短会议时间”(甚至“我会取消会议”)的句子占了相当的篇幅，还有很多人表示“要是陈总真想听我们的意见就好了”。至于第三个问题，高管们普遍认为自己的批判性或创造性思维发挥程度不足40%，同事们在50%左右，而陈总则发挥了90%还多。
足足十分钟，陈光辉没有开口。他时而张开嘴，脸涨得通红;时而面色灰白，表情颓丧。我知道他的内心在愤怒与失望间挣扎，就像他的面色在潮红与灰白间转换一样。
在接下来的两个多小时里，我以提问的方式与这位老板共同分析了现象背后的原因，并讨论如何改进。说实话，我不期望他在这个阶段就能彻底转变。重要的是，他开始反思：“为什么人人都看得到的事实我看不到？为什么管理层都知道的真相我不知道？为什么没人愿意对我说真话……”
像大多数民营企业家一样，从一无所有到腰缠万贯，这位总裁完成了从贫民到富豪的蜕变。能做到这一点，自然有其过人之处，但也往往因为过去的成绩而被蒙蔽双眼。这时候就特别需要“近见”。这是我造的一个词儿。所谓“近见”，就是要不断地审视自我，洞察自我，不断反思，不归罪于外，而反求诸己。郎咸平曾经强调，成功的企业往往有着一个富有远见的总裁，他能看多远，企业就能活多久。这句话只说对了一半。不少民营企业家一旦有成绩，就变得只有远见，而没有近见，极度地自我膨胀，不知道自己有几斤几两。反观最近几年中国企业家的沉沉浮浮，大多都赢在远见，而输在近见。
拥有近见不容易。首先，你需要勇气。客观的自我评价需要揭开层层光环，光环下的肌肤有些可能已经坏死，揭开会很痛，只有具备足够的勇气才能支撑对自我的探索。其次，要有胸怀或气度。多数人在成为总裁后，很少受到别人的批评，当我向他们反馈负面评价时，对方有时候会以太忙为由，结束反馈，也终止了项目合作。对一个领导力教练尚且如此，又如何能容得下下属的批评意见？自然，也就不敢有人提意见。第三，需要寻找一种适合的工具来客观地审视自己。它可以是多面镜，如360度反馈;或者是显微镜，如动机的心理投射测验;也可以是扫描仪，比如我所扮演的总裁教练角色。第四，坚持不懈。一两次向下属寻求反馈和意见，对于总裁是容易的，难的是持续不断地寻求他人的反馈和自我反思，并以此指导个人行为的持续改变。
在这里，我给出一个小工具，有兴趣的总裁们可以尝试着给自己做个评价。
您的下属在过去的三个月内向您指出过您的缺点或不足吗？
您的下属在过去的三个月内挑战过您吗？
您的下属在过去的三个月内邀请过您参加他们的私人聚会或社交活动吗？
您的下属在过去的三个月内主动和您谈起过他们职业生涯方面的困惑和探索吗？
您在过去的三个月内向您的下属征求过他们对自己的意见或看法吗？
您在过去的三个月内向您的下属检讨过自己的不足、分享过自己的反思吗？
您在过去的两年内使用过“360度反馈”这一工具来帮助自己吗？
您在过去的两年内使用过任何其他心理测试手段来帮助自己吗？
如果对于以上问题，你的答案大多数是否定的，那么，请鼓起勇气，敞开心胸，找一面“镜子”照一照吧!
哈佛商学在线观点
关于亚当夏娃偷吃善恶树上禁果的故事家喻户晓。以此为标志的西方原罪论，可以说是西方哲学对于人性的根本判断，从而衍生出西方文化中伟大的忏悔意识和深刻的反思精神。罪与生俱来，这就注定了“众生平等”。无论是总统还是总裁，都能够坦然接受，也愿意接受质疑和挑战。与此相对应，东方的文化中以性善论为核心，在这样的文化下，人人都是善的，因此你不能不善，否则就不是人，因此中国人生而有“成为人”的过程。而总裁是人中龙凤，应该是至善，在心态上更容不得其他人的质疑和批评。所以，张伟俊教练所提到的“近见”，对于总裁们而言就越发的难能可贵。
近见，可以从心理学的角度找到与之对应的概念，即自我意识。自我意识就是要求客观、准确地看待自己，如镌刻在德尔斐的智慧神庙上的箴言“认识你自己”。这也是成为一个卓越领导者的前提。戴维·多特利奇(David Dotlich)和彼得·凯洛(Peter Cairo)在《CEO为什么失败》中列举了11种导致CEO失败的行为，大多数都与其成为CEO之后无法准确认识自我有关，如高傲自大、爱出风头、捉摸不定、悲观消极、逢迎讨好等。1995年，丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)出版了畅销书《情商》，成功地把情商运用于对领导者的评价中。在书里，他深刻指出了自我意识是领导者情商的基础，包括三个方面：情感的自我意识，即识别我们的情感是如何影响自己的行为的;准确的自我评价，即知道自己的资源、能力和极限;自信，即对自我价值和能力的强烈认同。今天，自我意识已经成为情商评价中最核心的内容。
在工作中培养自我意识的有效方法之一，就是寻求反馈。无论总裁还是基层管理者，都可以从其他人那里获得对自我的认知。不过对大多人来说，“反馈” 一词似乎隐含有“评判”之意，以致于令反馈者与反馈对象都不愿面对。杰克曼(Jay M. Jackman)和斯特洛佩(Myra H. Strober)在《反馈的恐惧》中指出，人们往往由于害怕评判性反馈而导致做出破坏性和排斥性的行为。他们列举了反馈中10种典型的负面情绪和引发的行为，如因为防卫心理而在反馈中采取不合作的态度，因为害怕冲突而拖延、取消面谈等。
那么，领导者应该怎样做才能更有效地获得并接受反馈，让大家说出真心话呢？
首先，让反馈者知道你已经有了良好、开放的心态接受反馈。你可以在公开场合鼓励反馈。例如，可以挑选一个你信赖的下属首先寻求反馈，并在公开场合谈论反馈后的收获。
其次，为反馈商定合适的时间和地点，可以令你和反馈者都感到自如，并有利于将注意力集中于反馈本身。
第三，在反馈中，关注反馈者的意见及其含义，而不是您自己的反应。尤其应注意：
反馈者所叙述的是事实、事件、状况还是信息？
反馈者的感受，也就是伴随信息的感情因素是怎样的？
在反馈过程中，反馈者重点关注什么或将精力集中在哪些方面？
反馈者的肢体语言告诉您什么？
区分事实与评价。
在聆听过程中也不必消极，领导者可以与其流露的情绪相配合。如果问题很重要，仅仅消极地聆听，甚至会令反馈者动怒。
第四，在反馈结束后，回想刚才的场景，思考你的情绪有什么样的变化，为什么会有这样的变化，未来应该如何改善，并制定具体的行动计划。
第五，执行行动计划。只有当反馈者看到领导的行为改变或承诺兑现，反馈的回路才变得完整，也得到加强，从而开始正向循环。
当领导者持续地做好这个反馈流程，自我意识就能逐步得到改善。但对自我的认知，仅仅是领导者成长的开始，还需要通过持续学习来提升技能，最终实现转变行为的目的。
