如何使企业的销售业绩持续强劲增长？业绩考核激励曾被中国大多数企业领导者视为“灵丹妙药”，然而，这个“药方”使用多年后，许多企业却为销售业绩的停滞不前困惑不已。
A公司是珠三角地区著名的生活用品生产企业，董事长兼总经理于峰(化名)在当地属于叱咤风云的那一类企业家，他有一个梦想：希望将自己的企业发展为区域内行业领先者。
就在几年前，A公司还采用着过时的机制，基本上处于大锅饭的管理机制中。3年前于峰掌舵后，大刀阔斧，建立了严格基于个人业绩的激励分配机制，两年多的时间，公司员工的个人业绩突飞猛进，公司的总体业绩也一跃成为珠三角地区行业内排名第二的明星企业。
但就在半年多前，公司的业绩连续数月增长率在5%以下，员工似乎也丢掉了昔日的斗志，他十分苦恼地告诉我：“我知道，客户、市场就在那里，只要我们的员工出去拼抢就可以得到的，可是最近不知道为什么，就是不见长进。”
激励机制缘何失灵？
为何曾经推动企业业绩高速增长的业绩激励机制，现在却失灵了？在一个多月的调研之后，我们的项目组发现了一系列影响企业运营的管理问题。而其中核心的问题就是，企业近两年建立的考核机制，已经不能进一步激励员工了。在与企业高管再次交流的时候，我们指出：“之前所建立的绩效考核体系，仅仅释放了员工的原始冲动。也就是说，员工在更早的干多干少对收益影响不大的情况中，根本没有努力工作的动力。在基于业绩的考核体系提出后，员工们终于看到了自己的收益与业绩之间的关系，因此，本来就在自己眼前的那些市场与客户就成为了对员工最直接的刺激，员工们自发地将自己的力量使出来，目标却是仅仅为了获得属于自己的利益。”
简单的绩效激励，给A企业带来的是那些本来就属于企业的业绩。曾经高速增长的业绩很难掩盖员工们的迷茫，在与员工的交流中我们发现，员工们都希望自己能够获得进一步的业绩提升，可是面对市场却非常迷茫，不知道进一步发展的方向和动力在哪里。公司领导说市场就在那里，可是他们却无从下手。笔者认为，这种情况就是公司战略缺位带来的后果。
在与A企业高层管理人员交流的过程中，我们发现许多高管都不能准确地说出未来的目标客户究竟是哪些，更不能将企业自身的优势以及劣势说清楚。公司给员工提出的仅仅是几个关键的业绩指标，而这些指标之下就没有实质的内容了。
寻找支撑目标的“核心力”
实际上，我们在帮助企业确定业绩考核指标的时候，都会先对客户进行战略梳理。战略梳理的过程中，要先确定公司的发展目标。而战略梳理的真正目的是寻找到支撑这些目标的公司内部核心能力。以这家企业为例，仅仅给员工一系列数据指标，比如合同额、回款额等，并不能带给员工行动上的指引。而企业真正获得客户青睐的原因是客户服务水平、专有的技术能力的运用与增长等。这些指标员工不知道也不重视，白白浪费了公司原本的优势，使得员工甚至会花成本来购买业绩。这样的做法就完全违背了公司发展的初衷。
针对A企业的现状，我们认为，重点应强调公司基于未来的发展所确定的商业模式。在这个商业模式中，主要的构成包括基于企业价值链的盈利模式、客户价值主张以及与之相适应的关键能力。那么公司在发展过程中就是要针对这些内容提出自己的业绩目标。
从客户价值主张的角度看，在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标，例如客户在采购产品时主要关注的有质量、售后服务、价格、品牌等方面，那么客户在选择供应商时也将从这几个方面进行考察。所以我们需要厘清，区别于竞争对手的地方究竟是什么？如何做才能满足更多的目标客户的需求？而为了这个独特的价值主张，我们究竟积累了什么样的能力使得客户能够得到不断的满足？
发现自己的优势
这家公司的员工大多不知道自己的目标客户是谁以及他们因为什么需要我们。在吸引客户的过程中都在使用非正常的手段，比如靠关系、靠一些不太合法的商业手段等等，而这些手段都是与企业的核心能力无关的、别人也可以采用的。在这样的竞争手段下，企业根本没有真正意义的优势可言。也就是说，当我们采用这些手段将客户吸引过来之后，很快就会有竞争对手用同样的手段“撬走”客户。同时，这些做法，也将客户市场引向了错误的方向。
事实上，A企业在长久的发展过程中，继承和发展了一系列领先的专有技术，正是这些技术构成了企业不可复制的客户价值主张。而竞争对手已经意识到了，并且不断地用丰厚的待遇挖走A企业的这类技术人员，反倒是企业内部并没有真正意识到这个问题。
我们在调查中发现，以前空洞的业绩指标，与A企业突出的专有技术能力缺乏相关性，公司管理者制订的内部流程以及业绩导向没有强调“核心力”的维持与提升，白白浪费了自己的优势。
因此，我们认为：不仅要保持和提升突出的技术能力，使得这个区别于竞争对手的优势成为客户选择的一个重要理由，并且需要不断根据客户需求的提升改造A企业的产品与服务流程，才能够让这些客户紧紧围绕在企业周围，才能够让更多相似的客户寻找A企业作为供应商。
想要走出绩效激励失效的瓶颈，要明白，业绩管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事决策，最重要的目标是保证员工的努力方向与公司的战略保持一致。只有将业绩管理指标变成了行动的方向与指引，才能够使员工朝向我们的战略目标前进，才能够成为真正拥有激励作用的机制。
