杨元庆，联想集团CEO。他在2001-2004年间曾担任该职位，2009年2月5日再次担任此职。
再次见到杨元庆，他比去年更放松、更自在些。有人形容说，一年之前的此时，他依稀给人一种“大病初愈”的感觉。
自联想集团深陷困境，到2008年12月31日止，联想集团净亏损9700万美元，最重要的中国市场也出现了首次负增长。面对巨大的亏损压力，杨元庆迎来自己职业生涯的又一个拐点。原CEO阿梅里奥离职，创始人柳传志复出担任董事长，原董事长杨元庆则出任CEO。2009年初，甚至有未经证实的消息，杨元庆一度处于可能被撤换的剃刀边缘。
随之联想迅速开始新的战略调整，重点实施了被联想内部称为“两个拳头”的战略，即一个拳头防守，守住中国市场和海外大客户这两个核心业务;另一个拳头出击，开拓新兴市场和消费业务，用进攻得分。
个人危机和企业危机似乎同时以乐Phone的出现为信号而部分解除。
不是粉丝 他是导演
杨元庆现在同时用着两个手机。一个用来接电话，另外一个乐Phone则用来收发电子邮件。在iPhone、黑莓之外，他终于有一款联想自己的产品可以理直气壮地依赖。每天早晨，他起床第一件事情就是用手机收邮件。“你看，我每天收到一百多封邮件，一多半是英文的。”他用手指触开屏幕。
不是粉丝，他是导演。早在2007年4月，眼看消费类业务得不到推动，杨元庆成立了消费产品集团，并亲自担任总裁。
2008年奥运会期间，作为奥林匹克TOP赞助商，联想为北京奥运会定制了一款能提供大量互联网服务的手机—BEACON，即乐Phone的前身。
不过很快，BEACON被杨元庆自己给否决了。“当时定位跟今天的定位有所不同，当时定位以电子邮件为主，目标还是黑莓。做出来以后我拿了这个东西跟运营商沟通，结果没有得到他们的青睐，大家不太看好。中国的电子邮件应用远远落后于西方，尤其是政府领导还没有带头用起来，所以这个不是最大的市场—但是在那个时候，我认为未来的消费可能是一个很大的市场。”
但发展消费产品与业务，是杨元庆在担任董事长时被不得不压抑的愿望。当时的外籍CEO仍然把削减成本、扭亏作为公司第一要务来考虑，用杨元庆的话说，不会为联想的长远去布局、投入，“要知道，一些中长期业务在初期是肯定要亏钱的啊!”所谓董事长，管战略管文化，但杨元庆心里的“战略”没法通过CEO的执行去落地。手机业务，成为两人矛盾的一个牺牲品。
2008年1月，由于亏损严重，联想将其手机业务的所有权益以1亿美元出售给以弘毅投资为首的私募基金。杨元庆舍不得卖，“但CEO阿梅里奥坚持卖，他有他的业绩考量。”妥协的结果是，杨元庆跟柳传志商量，如果一定要卖就让“联想系”买走。“我们觉得手机跟PC迟早会是一个融合，迟早是能派上用场的，所以我们就卖给联想控股旗下。我不给阿梅里奥的经营造成压力和负担，但是我们依然保留了买回来的可能性。”从弘毅等PE的角度，当然是更希望把联想移动重组后单独上市，但杨元庆任CEO后，“长兄”联想集团需要，于是不到两年的时间，又以当初两倍价格卖给联想集团。联想遂两次踏入同一条河流。
在杨元庆的计划中，目前联想每年的PC销量约为1500万台，手机700万至800万部。而随着新智能手机的推出，他预计3-5年之后，手机的销售将超过PC。
杨元庆不承认这是联想在战略上的“摇摆”。他称之为“探索”。“应该允许企业做这样的探索。并且现在来做也并不晚。这好比让我早一两年做CEO可不可以？似乎也可以，但是如果没有金融危机，PC业务的问题也不会那么充分的暴露出来，就不会更换CEO了。”
在4月19日发布会的最后，柳传志握着马云、张朝阳和杨元庆的手，把话说得很明白。“今天来捧场的朋友都是生死之交。移动互联是一场非打不可的仗。很难，全球领先进入的企业像苹果，已经有了很大的势能。但是联想又不能不打。这就像1994年的PC市场，中国如果没有一个自己的民族品牌，整个行业都会被吞掉。”
2010年4月，在重新担任CEO一年之后，杨元庆说，自己当初在战略上的设想因为职位的变化得以落地。
我的归宿就是联想
2009年一整年，杨元庆的某部分精力被捆绑在这项产品的研发、生产和销售上。同时，从后台重返一线的杨元庆，首要任务是对公司的组织结构和班子进行了一次大规模调整，以符合新战略的实施。他将整个集团按照市场成熟度将业务划分为成熟市场集团和新兴市场集团，按照产品属性分为Think产品集团和Idea产品集团。
“我刚一上任的时候就跟我们的员工说，我要专注在4个方面，一个是战略，一个是业务模式的建立，第三个是创新，见到创新的成果，最后一个是把企业的文化要理顺。
战略重心是什么，过去是不清楚的，大家只有一个财务的目标，就看自己发展的营业额做到多少。去年应该说是非常好，新兴市场我要的就是市场的份额，我可以允许他有一定的亏损，但是这个亏损不是无限的。成熟的市场他就是要扭亏为盈，因为前年亏得太厉害了，就是要关注在盈利上，一直到能够盈利为止。我不考虑成熟市场的增长。所以，每块的战略意图非常清晰。”
现在，杨元庆每个月“起码得绕着地球转一圈，快的时候要转两圈”。每个月有一周到两周的时间，所有的高管被集中在一个地方办公。每逢“大月”，办公地点在北京或者美国北卡罗来纳州的罗利，每逢“小月”，则是在其他国家市场。过去的12个月，杨元庆和他的高管团队去过印度、巴西、土耳其、波兰、澳大利亚、日本6个国家。他们的工作内容包括开会讨论、见客户、见大经售商、见底层销售商—总之，杨元庆一手建立的交易型模式正在地球上更多的地方被推广。
这种工作节奏带来极大的压力。杨元庆有时候会失眠，另外一些时候则会出现一觉醒来不知身在何处的困惑。今年3月，他和他的团队在奥地利维也纳开会。“我在酒店会议室和房间里整整待了三天，足不出户。那时候真的不知道自己究竟在哪儿。”
多年来，联想领导班子“在妥协中推进”的中国式智慧、“拐大弯”的乾坤大挪移，简直成了联想能够穿越岁月而不倒的某种核心竞争力。对这中间的反复与折腾，本性刚硬的杨元庆无论在性格上还是能力上都修炼出了极大的弹性。从1989年到2010年，杨元庆已经在自己的第一个工作岗位上持续工作了20多年。职业为这个人带来的所有兴奋、成就、压力和刺激都是在同一家企业完成的。到了如今这个地步，很难说是到底是杨元庆更需要联想，还是联想更需要杨元庆。他必定明白，若一开始这只是一份工作，那么现在这已经是和他的物理生命联系在一起的一份终生使命。
所以他拒绝承认自己有过自我怀疑的时刻，更不会谈是否曾经试图离开联想—包括在2008、2009年之交他在联想的前途一度变得暧昧不明的时刻。他秉承了联想人一贯的谨慎气质和角色意识。
但他不得不承认的是，当他多年来始终站在原地的时候，已经有太多同行的命运发生了逆转、跌宕和突变，郭士纳去做投资，凯莉去从政、李文退休、乔布斯差点就没死掉。只有非常偶然的时刻，他才会想起这些和命运有关的故事，并且稍微感慨一番。有时候，他会和联想的创始人柳传志讨论这个话题。
“现在柳总也经常在说，国外的一些大企业，尤其是西方，其实他们是没有主人的。他们都是一个职业经理人而已，凯莉跟惠普有什么本质的联系吗？有什么渊源吗？无外乎就做了两年的CEO而已，这可能是迈向下一个职业生涯的跳板，没有什么。真正最后走得比较好的企业，它要有主人，要有能够把企业当家的人，这样的话，他才会舍得投入。”
“我的归宿就是联想。”他说，“将来也许会做些更轻松的事情，不过现在还没去想。”
杨元庆不仅是联想的一个参照物，某种程度上，他还是中国IT业的一个参照物。他入行的年代就是中国IT企业的原始时期;他当下所承担的职业命题：国际化不仅是他个人职业发展的分水岭，是联想业务的新G点，更是中国IT企业必须要趟的一条路。
未完成的路 还需前行
他需要继续证明自己，他所领导的联想集团不仅需要摆脱困境，“还需要给世界带来惊喜，特别是在技术与创新方面”。当他谈到这一点时，他骨子里的好强喷薄而出，语气语调突然高昂与激越起来，一扫两分钟前谈个人问题的顾左右而言他状。“我们绝不会甘于做全球PC老四!”
如果说联想尚有底气跟PC老大叫板，那么联想拿什么产品和模式去对抗苹果这样的公司呢？显然一款乐Phone是不够的，凭“立足中国”也不够有说服力。就在杨元庆接受我们采访的当天，境外媒体已将联想列为收购智能手机厂商Palm的最大可能候选人。
他拒绝谈论自己在互联网终端业务上的竞争对手乔布斯，但他承认，他在第一时间就试用了苹果的iPad，苹果专卖店，他也早去看过不止一遍两遍了。
杨元庆不知疲倦的走在自己的道路上，这是条未走完的路，所以他从不和媒体谈论自己的爱好以及休闲运动，他调节自己的唯一方法就是“相信明天会更好”。
