琳达·希尔是一位哈佛商学院致力于领导才能和组织行为的教授。在我们讨论的第一部分，她告诉我们管理人员需要如何引导他们自己的专业发展。上周，我们讨论了通过理解老板的动机，这对“向上管理”如何重要。本周，我们以好老板为何找出员工的反馈—即使是负面的，作为我们讨论的总结。
BNET：“向上管理”的一个重要组成部分是要求反馈，也有向上给予或360度的反馈。这样会如何影响公司内的力量动态变化呢？
希尔：越来越多的公司正在引入这个东西。两年前我写过的一个案例是关于一位CEO建立了一项制度，他公司中的任何人都可以填写其360度反馈表，而且所有信息都会被放在公司的内部网上。因此，他真正参与了公司的讨论，而且这家名为HCL Technologies的公司是这样做的大型、全球化企业，员工超过5万人。
他估计，如果他要求其他所有人都听取他们的业绩评估和反馈，作为榜样，他必须自己首先做到这一点。他以一种非常极端的方式做到这一点;我认为我没有遇到过哪位CEO像他那样行事。所有东西都可以让任何员工看到，然后，他在内部网中和大家进行对话，甚至和他从公司中收到的反馈进行面对面。
BNET：迄今为止，他听到过任何令人震惊的消息吗？
希尔：如他所说，大多数消息都是“粗鲁的”;他的意思是他们直截了当、缺乏礼貌……人们非常直言不讳。当然，他看到了很多糟糕的消息，但总的来说，他们认为他是一名出色的领导者，而且显然，人们对此表示赞赏。他在会谈中谈了很多有关他个人如何设法改善自己的专业发展。他谈到对他来说，作为CEO有多难，并且承认，“瞧，我对一切都没有答案。我理解你们都说，我们应该做这个做那个，但我们的管理层仍然没有弄清楚要做什么”。他也向整个公司提出问题，说：”我需要一些见解。这是我所担心的。你怎么看这个问题”？
BNET：这位CEO在将获得反馈走到极致中先行了一步。当你想向上管理时，而你的老板永远不会要求任何形式的向上反馈，你会怎么做？
希尔：嗯，这里是我在哈佛商学院试图管理我自己的事业时曾用过的方法。如果出于某些原因，我在给某人积极或消极的反馈，我认为他们需要知道这些信息。这将有助于他们把事情做好，或是防止他们犯同样的错误。
当我给予反馈时，我总是将他们的意图按他们对我个人的影响或对更大组织的影响分开。我一直承认这只是我的看法。我会告诉你，不管你做什么，人们有时候不管怎样都会对你气得发疯。有时，他们会知道你说的话是真的，但是对你有所防备，因为你没有以最富建设性的方式进行表达。
我遇到过几个“老板—实际上，在哈佛商学院就是系主任—他说他们对反馈表示赞赏。有一位公开表示，“我一直知道琳达对我所做事情的看法，我想这是好事。我希望有更多的人像她那样告诉我。只是要礼貌一些”。
我在我的研究中特别接触过的一位经理，她说她经常给她的主管以批判性的反馈。甚至当他们对她气得要死的时候，她仍然感觉这是建立一种信任和可靠性的更重要的感觉的一部分，因为他们一直都知道无法对她隐瞒议事日程。老板也是人;如果你让他们在一个高风险的环境中感觉很容易受到攻击，他们对形势的判断可能不会像你想要的那么“成熟”。
