欧通国三败ITAT “三零”错在哪？

　　ITAT算是欧通国的第三次创业。前两次败北后，他隐忍了许久，直到受沃尔玛经营模式的启发，才小心翼翼地创立了新的品牌——ITAT，International Trademark Agent Trader的缩写，翻译成中文是“国际品牌服装会员店”。2002年下半年，他特意投入巨资研发了一套适用于服装卖场的零售软件，内容涉及财务、人事、销售等。

　　最重要的，欧通国找到了一个引以自傲的模式——零货款、零租金、零库存。

“铁三角”模式 取得阶段性成功

　　2003年，欧通国收购了法国国际商标集团和欧洲服装集团，获得了200个自有商标，欧通国打算让这些商标陆续出现在ITAT的卖场里。之后，他又找到了一些生产过剩、没有能力走进商场的中小型服装代工厂，以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道，当然，前提是“零货款”。同时，与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产物业商合作，化零为整，包下原本属于诸多小商贩的大量摊位，前提是“零租金”，物业方还要承担水电费。厂家、ITAT、物业方，通过销售额分成的方式获得收益，三方分成的比例为60∶25∶15。

　　2004年9月，ITAT在深圳地王大厦开了第一家店，当年实现销售额546万元。2005年，开店68家，销售额达到1.79亿元。资金不足时，欧通国通过在公司内部和供货商中发行2亿股股票，成功募集4000多万元，借此把店面扩张到了220家，当年的销售额达到了7.8亿元。

　　至此，欧通国的这一“铁三角”模式取得了阶段性成功。不仅不用付租金和货款，还帮助众多服装厂处理了积压库存，帮物业商解决了大量闲置门面。风险小，规模又可无限扩张，这套新颖独特的模式引起了诸多风投兴趣。2006年11月，蓝山资本向ITAT投入首笔5000万美元资金。此后，各路投资商蜂拥而至。2007年3月，蓝山资本、摩根斯坦利和CITADEL联合投入7000万美元，成立仅两年的ITAT获得了共1.2亿美元的风险投资。

疯狂扩张 ITAT的品牌在资本市场落地生根

　　有了这笔钱，ITAT一改先前小心谨慎的开店作风，欧通国变得豪气冲天，仅2007年年初到2008年5月，ITAT的门店就从240多家扩张到了780多家。在公司网站上，他们高调地写了这样一句话：2007年，根据中国服装协会统计数据，ITAT开店速度世界第一。

　　欧通国承认，这种飞速扩张会给管理带来很大问题，但是却能在短时间内为公司带来知名度。品牌思想深入骨髓的欧通国，为了追求知名度，在广告投放上也堪称大手笔。2007年，ITAT开始在中央电视台、凤凰卫视、湖南卫视等数家电视台大规模投放广告，密集播放，轮番轰炸，仅在央视1、2、5、6、10套就播放了1200多次。为提高品牌知名度，ITAT还签下了当年的人气明星陈好和吴大维做形象代言人。

　　他们还赞助了“和谐社会，唱响深圳”、“和谐社会颂神州”、“同一首歌庆香港回归10周年”等数场规模宏大的文艺晚会，个个不惜血本，耗资均在千万元以上。不仅如此，在香港的维多利亚港上空，ITAT树起了数百平方米的巨型广告牌，全港市民抬头可见。

　　所有这一切，都是为了让ITAT的品牌在资本市场落地生根。

问题曝光

　　在香港上市，一直是欧通国的心愿。为了这个心愿，欧通国费尽心思打造品牌，并给自己的品牌都赋予丰富的故事和理念。比如，关于一个叫Luodecheng的品牌，介绍里是这样写的：“品牌创始人托玛斯·戴珀出生在英国爱尔兰北部一个叫做罗德的小城。21岁那年，托玛斯·戴珀开始创立自己的服装品牌罗德城，他的梦想是在伦敦、巴黎及全世界的人都穿上自己设计的衣服，梦想他的家乡罗德城能因他而扬名……”

　　但Luodecheng这个品牌，无论在谷歌，还是维基百科里，均查不到。在ITAT里，类似这种品牌还有很多，比如英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu……和Luodecheng一样，它们通常由拼音构成，在网络上毫无相关信息，而其商标注册方，是ITAT在2003年收购的法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲)联盟有限公司，注册时间则恰好是此前一两年。虽然消费者很少刨根问底，但这种做法却有损信誉。

　　除此外，更多的问题陆续暴露。有人爆料说ITAT业绩造假，在2007年2月、3月底、4月中旬，投行曾到ITAT门店中调查消费者流量。ITAT给员工免费发放购物券，让其家人和朋友到店中购买衣物。后来甚至直接给员工发现金，让员工扮成顾客轮流进店购买商品，以造成门庭若市的假象。还要求员工统一口径，把销售额夸大10倍后再告诉检查人员。实际上，那时ITAT的大部分门店都处于亏损状态。

　　店面管理更是一片混乱。ITAT一度把精力放在疯狂开店上，对店面的位置和客人流量不管不问，只要能接受“零租金”就行。很多店长来自普通店员，很少有先进的管理理念，货物往往大半年盘点一次，一盘点，很多货物不见踪迹。损失的货款，却由所有店员来承担。员工对此深感不满，他们不但不能按时拿到工资，还收到了债款单。开店速度过快，还影响到了信息的传达，一些打折信息和促销活动，过了节日才被传达到店里。

上市被拒

　　经过大跃进式的盲目亢奋后，2008年3月，ITAT昂首站在了香港资本市场的门槛上。然而，欧通国的运气还是有点背，香港联交所抛出了100多个问题，对这个成长过快的公司提出了严重质疑，联交所认为，如果ITAT出现亏损，那种利益共享的机制就会全面崩溃，更多股民的利益无法保证。最终，ITAT在港上市的聆讯未获通过。

　　同年9月，ITAT在全国将近800家门店，大部分门庭冷落。比如，ITAT在北京的18家门店中，仅有一家盈利。

　　迫于压力，2008年10月，ITAT开始大规模裁员。4个月后，员工和门面都减少一半，很多被裁员工不甘愿当盲目扩张、管理失误的牺牲品，纷纷拿起法律武器，与东家对簿公堂。

　　大量货物积压，员工讨薪，ITAT只能用供应商的货款来发工资，以安抚员工情绪。然而，拿不到货款的供应商也要求结账。局面越来越混乱，有些地方甚至出现供应商哄抢货物的情况。据了解，截至目前，ITAT总欠货款高达3亿元。

　　2009年6月，山东如意集团的介入，给风雨飘摇的ITAT带来了一线生机。如意集团计划入资5亿元，全面接管ITAT。不料，2个月后，双方协商未果，如意集团退出。欧通国人在香港，几乎不露面。今年早些时候，他对媒体透露，他正积极寻找新的资金注入，并且已跟一家投资机构签订协议，ITAT将进行债务重组。

ITAT缘何无法上市？

　　解析专家：魏炜，北京大学深圳商学院副院长

　　上市被拒可以说是ITAT最终全面崩盘的一个导火索。这样一个大型连锁企业缘何不被香港联交所认可？原因在于以下两个致命的错误。

　　第一个错误，ITAT上市动机不纯。管理层并不了解上市的真正意义，或者说，即使知道也故意曲解。在ITAT看来，上市就是为了圈钱，套现。为了追求短期的规模，搭一个华而不实的花架子。

　　ITAT从数量、品类、模式三方面搭建花架子。数量上，截止到2008年5月份，短短4年间，ITAT就开了将近800家店。品类上，ITAT有国际品牌服装会员店、百货会员俱乐部和FASHION ITAT(时尚店)等几种，号称针对不同阶层、不同消费习惯、不同消费水平的顾客。模式上，2008年8月，ITAT与摩根斯坦利、蓝山国际共同投资成立摩根网络，进军电子商务领域，打造ITAT网络购物商城，号称“是集B2B、B2C、C2C所有电子商务模式的全国唯一的整合式商业模式”。

　　这些规模是否转化成了真金白银的盈利数据？正是广大投资者关心的问题。接下来，ITAT犯了第二个致命的错误——财务造假。

　　根据ITAT官方公布的数据，截至2007年12月31日，ITAT全国共开设各类店铺722家，总营业面积136万平方米，年销售额为40亿元。因此，可以计算出，ITAT单位面积的日销售额不到10元，而行业平均大致在30元左右。ITAT的盈利能力是值得怀疑的。但公布出来的2007年利润竟然达到10亿元，实在令人难以置信。

　　此外，还有四个重大错误导致ITAT败局的形成。

　　第一，定位不清。这主要反映在对消费群体的判断和相应的营销策略上。ITAT曾经对供货商说，什么层次、什么定位的衣服都可以在店里卖。饥不择食的结果就是表面看起来光鲜丰富，其实品牌内涵杂乱不堪。所谓国际品牌，基本都是一大批拼音组成的山寨牌子，在服装这个言必称巴黎的行业，实在很难说对顾客有什么真正的吸引力。

　　第二，扩张战略混乱。异地扩张是一个系统工程，事实上，加盟扩大门店规模和覆盖率，提高速度，直营增加单店盈利，增加利润，在一线城市做样板直营，在二、三线城市做加盟，基本已经成了连锁企业的共识。ITAT倒好，城市没要求，路段没要求，全部直营。此外，在实体渠道还没实现持续稳定盈利的情况下，2008年ITAT又上马网店项目，从线下向线上扩张。但是，网络购物商城和实体店是几乎两个平行的渠道模式，面对的主流客户不尽相同，同时拥有两种渠道模式的成功企业也必须有主有次，有所侧重。而ITAT却想同时发展，号称打造立体化渠道，其逻辑令人费解。

　　第三，管理水平跟不上扩张。虽然ITAT号称有一套可以直达门店的财务系统和监控系统，但实际上，门店非常规的扩张速度已经造成了ITAT管理上的混乱。不按时盘点导致丢货从而由店员分摊损失仅仅是其中一个缩影。遇到类似情况，只有降低开店的速度，才能逐步回到盈利的正确道路上。

　　第四，商业模式存在硬伤。铁三角看似权责分明，非常稳固。但实际上，物业商要承担销售额不高的风险，而这部分恰恰是物业商无法掌控的。因此，只有质量不高的物业才会把自己不可控的摊子赌一把，答应和ITAT合作。这种逆向选择导致ITAT先天性地缺失“地段”，而这恰恰是连锁零售业最重要的关键资源能力之一。反过来，假如ITAT希望得到高质量物业，答应给物业商固定的租金，则需要投入一大笔固定成本，其直营开店速度必然不可能这么快。这样的悖论，只是ITAT商业模式中的一个小漏洞，表面看起来不致命，但实际上，正是对这个悖论的选择方向，最终导致了ITAT的失败。