海尔创业二十多年如一日地坚持且行之有效的五大重点：
一、海尔如何做战略？
海尔很早就明确提出了：战略是企业的生命线。可在上世纪末，企业要不要战略，还有争论。但实践证明，海尔基于环境变化，在不同历史阶段提出自己的战略和预见，基本都是成功的。
企业要做到安全、高速发展很不容易，重在葆有持久活力。这是海尔能有今天的成就——中国名牌之首;能有今天的声望——据我不完全统计，2005年以来，海尔及其领导人先后获得的海内外奖项，以及中央领导的鼓励表扬高达149次!年均37.5次——的原因。海尔靠什么？靠海尔领导人能有预见，谨慎又大胆地制定与执行战略。
什么是战略？我觉得说白了，就是“想大事、做实事、不出事”。
海尔从创业初期的“砸冰箱”到今天提出“从传统的生产制造商向全局永久服务性企业转换”，20年里其战略思路十分清晰。这里仅把海尔部分经营战略经验与理念列出：
(一)海尔如何理解战略
1.“没有战略的企业，就像流浪汉一样，无家可归”。
2.“领导没有战略，员工就没有激情”，要“用战略目标激发员工激情，用里程碑保持激情”，“员工激情与兴奋来自哪里？就是明确又让人心动的战略目标”。
3.“形势变，管理就要变。怎么变？这就是战略思考”。
4.“信息化时代，战略取胜三要素是：时间、空间和知识”。
5.“战略不同于愿景、价值观。愿景可以几十年不变，战略要几年一变，价值观随时随地都在变”。战略起着承上启下的作用。
6.“在新形势下，你无法改变风向，但可以调整你的风帆”。“战略观念的改变，并没有改变事实本身，但它改变了人对事实的看法”。
7.战略转移是领导力的集中表现。海尔至今经历25年，共有过四次战略转移：
名牌战略阶段(1984.12～1991.12)，共7年;
多元化战略阶段(1991.12～1998.12)，也是7年;
国际化战略阶段(1998.12～2008.12)，有10年;
服务型战略阶段(2008.12～)
“企业发展过程，就是战略转移的连接，从而不断达到新高度，不断有持续发展”。“战略是思维定式的更替，经营观念的创新，否则很难做好”。“前后要有内在联系，又要与时俱进”。“专业化与多元化都是企业战略，没有谁对谁错，关键看是否增进竞争力和企业适应发展的活力。兼并要做到‘东方亮了再亮西方，注重不同产业的排异性’”。
张瑞敏说：“改革开放给海尔带来什么？我想来想去，就是四个字：‘观念革命’。”
(二)海尔如何制定战略
1.“海尔的科学发展观体现在三个方面：一是以人为本，即员工通过客户创造价值的同时，体现自身价值;二是通过零库存，实现即需即供商业模式的创新;三是使企业员工分享成功，都得到实惠，实现共赢”。这是海尔战略制定的三大原则。
2.“我们时刻要想到，海尔人给老百姓带来什么样的生活，要在感情上和用户联系在一起”。
3.“以产品为中心的战略，只能让企业拱手让人……出路只能在创造需求，开展提供方案的服务，取得利润让海尔获得发展”。
4.“信息化时代，是即需即供的顾客时代的开端，企业(自顾自)时代的结束。从此话语权已由企业转交给顾客。企业现在能做的是时刻为顾客的下一个需求提供不断优化的创新服务”。
5.“当今世界是信息化、全球化形势，每个行业会剩下两类企业：一是为全球打工的企业，一是名牌企业。名牌企业是吃肉的，打工企业是吃草的。食草的动物再大，也是食肉动物的食物”。张瑞敏的比喻直截了当地揭示了当今企业的生态。
6.“市场领先的企业，一般要有三种价值观：一是要有卓越经营的思路(战略)，二是要有亲近客户的途径，三是追求产品在客户心目中的地位”。具体说就是“让客户与产品谈恋爱”。“当今企业已不是产品间的竞争，归根结底是商业(服务)模式的竞争”。张瑞敏说到了战略竞争的本质。
7.“互联网时代，对企业提出的最大挑战是‘速度’。农业文明征服了饥饿;工业文明征服了空间;信息文明征服了时间。这就使速度成为致胜关键”。“企业先做信息化，再提升到信息化企业”。“很多企业至今还在卖库存，我们已经开始卖服务了”。“什么是信息化企业？它必须把自己放在全球用户需求的链条上，成为链条的一环”。这一切都是追求一个速度。
8.“一个从身上断下来的手，还是手吗”？其道理是：脱离了整体，任何局部都将失去价值。不论做什么事，都要有系统思考的理念。
9.“要为战略目标创造订单”。这是员工言行的准则。“信息化让世界变成地球村，我们要做的是打造一个全球化网络，即全球化信息流、资金流、物流的网络”。张瑞敏曾深有感触地对我说：“今日企业要以‘网络(渠道)为王’、‘现金为王’啊!”这是战略不出大问题的前提。
10.“20世纪的管理是控制，21世纪的管理是效率和分配。”这是张瑞敏对时代变化的点睛之论。
(三)海尔如何执行战略
1.“企业许多工作做不好，不是战略本身有问题，而是战略执行问题，对战略与流程没有下大功夫，其后果是摧毁了诚信承诺文化，造成体系混乱”。
2.战略上要有危机意识。“这几年海尔一直把明天当冬天”。“过冬要战胜自我，经营自我”。“脑子里应该没有‘春天’、‘冬天’，只有用户和市场”。“可怕的是以过冬为由，提出种种退缩的借口。此时，要树立一个新理念，所有问题都不是‘冬天’造成的”。都是自身问题!有了这样的意识什么事都好办。
3.“战略执行要有一大转变：即从经营物，转变为经营人”。
4.“执行，要看中层干部能否具有挑战自我的精神”，而不是找借口。
5.“只有不达目标不罢休的精神作前提，才能找准问题，抓住机遇”。
6.“美国军方会看三遍《亮剑》，为什么？要看中国人必胜的精神”、“胆怯者与战略无缘”。
7.“战略执行心态要有两个颠覆：一是让员工做大，领导做小;让客户做大，企业做小”。
8.“让员工做大的基础是组织上给予保证三个零，即零审批、零基预算、零信息员”。“要认识到用户资源是企业最宝贵的生命线”，“用户资源是万能资源”。“员工做大与用户做大互为因果。让打工者成为经营者是关键”。
9.“项目的目标是大家共同经营。项目经理在竞争的海选中产生。在体现用户价值同时，体现项目中成员价值和报酬”。
10.“要从追求盈利最大化转向为客户创造价值最大化。只有完成这个转换才有持久竞争力。但这个转换的关键是员工教育素质的提高。海尔进行项目与部门负责人的海选，以及广大员工的升级赛等活动的目的都是为了提高全员素质”。
11.“企业如何不断取得成功？要通过战略、PBC(个人事业承诺)和日清三位一体的战略为纲抓绩效实现”。
12.执行战略“要获得客户资源，但这是很难的。办法是先弄清楚客户是谁？用户需求什么？什么是自己的资源实力”？
13.“信息时代的企业，正在经受着变革、变道、W变通之痛苦。变革是提高企业竞争力的诉求;变道是从日常经营到流程再造;变通是要改变提速的方式”。这反映张瑞敏对当今战略思路的思考重心。
(四)海尔新模式的战略意义何在
1.2007年开始，海尔注重打造自己的商业模式。“当今企业之间的竞争已不是产品之间的竞争，从根本上说是商业模式的竞争”。麦当劳、沃尔玛、星巴克能铺向全世界靠的是产品吗？显然不是。而是一种有别于他人的商业模式。沃尔玛靠卫星通讯使客户享受到“天天低价”，星巴克提供的是客户的自由，眼花缭乱的咖啡品种可随意选用。
2.“形成自己商业模式的关键，是让大家的目标都集中到创造用户的价值上”。“一线经理创造客户价值，倒逼内部承诺体系的自主经营体”是个好模式。
3.“海尔的商业模式就是靠‘卓越运营’，建立从目标到目标，从用户到用户，‘端到端’的卓越流程为用户提供价值的卓越服务”。
4.“商业模式创新第一步，是颠覆金字塔的三角形组织结构，把它倒过来，变成倒三角形，客户在最上面，然后是经理人，最下面是企业领导。领导则从发号施令变成向经理人提供资源和服务，大家都面对为客户提供价值的要求，组成自主经营体。第二步让企业领导重点关注战略方向与市场目标，并把‘损益表’做到团队”。
二、海尔如何创新与创牌？
“海尔前进的主导力量是在理念及理念实践上不断创新”。海尔的创新，使其成为全球最知名的中国企业之一。每当人们在纽约、东京闹市上林立的广告中，豁然看到海尔广告，都会油然升起一股自豪之感。
那么在创新与品牌上，海尔是怎么想？又是怎么做的？有什么理念与经验是可以学的呢？
(一)海尔对创新、创牌的理解
1.“海尔人的劳动就是创新。有了创新劳动，才有海尔品味、品格、品质、品德的海尔品牌”。这里说明了创新与品牌的关系。
2.“佛教禅宗有句话：凡墙都是门。只要肯创新，凡墙都是门。不创新，门也是墙”。
3.海尔创新的三原则是：“一是创新目的就是创造有价值定单;二是创新的本质是创造性破坏;三是创新的途径是创造性模仿、借鉴、整合”。
4.“国际化大目标握在海尔人手中”。锲而不舍，目标如一，千万遍不厌其烦地重复正确，这就是海尔创新的真谛。
5.海尔创新的重点：
第一，是观念创新，即首先要改变观念。如“只有淡季思想，没有淡季市场”。
第二，“其次是企业技术创新，从不求所有，但求所用开始，走向自主创新”。“从小处做起，在小处追求不同，在临近市场需求点上下工夫”。
第三，“组织创新，着眼于活力”。“文化创新在于员工都参加自主经营体”。
第四，“市场创新，从打造世界名牌出发，执行《易经》三易：变易、不易、简易”。
总之，管理创新重于技术创新。海尔创新，重在打破陈规。15年前北京人遭受热浪之苦，买得到空调，买不到安装。海尔立即调动全国空调安装工乘飞机汇集北京、抢装空调的举动，实现了“真诚到永远”的诺言，征服了北京市民的心。
6.“创新不是创利，只有满足客户需求的创新才是高层次创新”。“用户需求是市场的指南针。少了用户需求，企业创新就找不到‘北’”。
7.“企业要进行全方位、全过程的自主创新，真正成为自主创新主题，才不会受制于人，才会有良性的持续发展”。
8.“对海尔当前来说，核心技术就是可转化的技术。一是把用户渴望转化为技术开发的创意;另一方面，就是通过整合一切资源转化为用户满意的产品技术，并继续把客户的满意与不满意转化成新的创意，这才使竞争力在良性循环中得到发展。资金与技术都围绕这个良性循环转”。
9.“来自终端客户的渴望，是我们开发超前新产品的创意之源”。“今日之技术已不是独立因素，许多创新来之于客户需要的追求过程之中”。
10.“仅有好的产品，还不能成为品牌，有了好的公司才能成为品牌”。
(二)海尔对创新、创牌的做法
1.在2005年第14届中外管理官产学恳谈会上，张瑞敏谈到海尔创新的路子：“海尔已进入全球化品牌战略阶段，这就需要进行发展模式创新、管理模式创新和企业文化创新”。
2.“海尔人要把自己的梦想融入到海尔创世界名牌的梦想之中”。这指出了我们应追求的是每个人与企业战略目标和方向的一致。
3.企业自主品牌有三要素：“一是企业具有创名牌的精神，为了满足客户需求，不能有借口;二是创名牌的资源是各方支持;三是‘人单合一’是创名牌发展模式的保证”。这是海尔创名牌不可缺失的条件。
4.“自主创新，在于企业拥有自主知识产权的自强精神，创世界名牌。背离这个目标，企业将迷失方向”。这是技术创新正确的道路。
5.“在质量与服务基础上用‘成套服务’取得海尔品牌的战略优势”。由此，海尔从制造商向服务商在商业模式上做出变革。
6.“只有创造客户需求的颠覆性自主创新，才能支持海尔全球化品牌的目标”。这里首先提出颠覆性自主创新的新概念。怎样实现颠覆性自主创新？海尔人说：“只有创造出人无我有、人有我优的优势资源，才能称得上颠覆性自主创新。”
7.“只有每个海尔人增值了，海尔品牌才能增值。为海尔品牌增值的人，才是最有价值的海尔人”。这说到了创名牌的根本。
(三)海尔对创新的战略目标
张瑞敏在主题为“为客户创新”的海尔集团2008年总结暨2009年战略方针解读动员大会上，明确了海尔创新思维的四大重点：
一是机制创新：建立充满活力，让每位员工干部在创造市场价值的同时，体现个人价值的自主经营体的机制。
二是网络创新：打造满足(虚拟柜台、虚拟超市)需求的供应链。
三是商业模式创新：创建零库存下即需即供模式。
四是战略转型：从过去以产品为中心的制造商，转向具有第一竞争力的美好住房生活解决方案的提供商。
三、海尔的流程再造是怎么回事？
张瑞敏从1998年开始提出“市场链理论”与“流程再造”问题以来，海尔一直坚持不懈地执行这一目标。这是把海尔推向一个历史新阶段的重要思路。
1.在再造意义上，张瑞敏说：“对我们，这是一场自身革命。”“它是关系到我们能否在信息化时代生存、在全球化竞争中取胜的转型攻坚战。”“为了海尔追求更高的目标，人要管理流程，再造流程，在实现这一目标中，人又要被新的流程管理。”“这是一条正确之路，不管有多困难，一定要到达。”
杨绵绵总裁为此宣布《海尔集团再造奖励办法》，鼓励大家积极行动起来。
2.在再造理论上，张瑞敏说：“我们独创了一种让大家都对市场负责之理，称之为‘市场链’。”“通过外部竞争效应内部化从而形成内部市场链，部门之间互为市场，实现企业机制与市场机制结合，让员工利益与市场挂钩”，从而“实现零距离、零库存、零运营资本，使市场链经济效益变成企业、员工收益的目的”。
3.在再造机制上，“我们实施‘1+1+N制度’。‘外1’是外请专家，解决能力问题，提高干部认知素质，做到言之有据，行之有效;‘内1’是企业干部是再造的动力机;N是占据主体地位的员工队伍。三者结合推动再造”。
4.在再造原则上，“第一再造‘忠于再造目标的人’;第二是再造速度，即创造更大订单的速度;第三是再造规模，要做到数一数二”。
5.在再造目的上，“必须以战略目标与实际业绩为导向，要建立从目标到目标，从用户到用户，端到端的流程”。
6.在再造成功因素上，是两大因素：“一是认知，关键认知自己;二是行动，战略目标要通过行动来落地”。
7.在干部心态上，“要把流程再造看成是快乐之事。丰田通过流程再造超越了对手，丰田人以此为乐。海尔人也要以快乐再造心情投入工作，机遇难得，不是每个企业都有的”。
8.在干部要求上，“需要每人都有‘个人事业承诺’，建立对客户市场的承诺文化”。“搭建事先预算，事中跟踪，事后闭环日清的体系”。
9.在再造落实上，“领导下第一线，现场管理。了解终端，发现问题，解决问题，提高产品与服务质量与速度”。“要用订单信息带动资金流、物流实现‘三零’成为自主经营体的目的”。
四、为何说“人单合一”是管理颠覆？
2006年以前，海尔的文化口号是：“海尔精神：敬业报国、追求卓越;海尔作风：迅速反应、马上行动”。
2006年以后，海尔文化口号改为：“海尔精神：创造资源、美誉全球;海尔作风：人单合一、速决速胜”。
这标志海尔从2006年进入一个新的历史阶段——口号变化是思想变化的反映。其突出重点：一是创新，即创造资源;二是追求全球化品牌;三就是“人单合一”。可见海尔把“人单合一”提到了前所未有的重要地位。
(一)“人单合一”的理念
1.“人单合一”的意义。张瑞敏说：“美国戴尔靠直销竞争模式战胜IBM;丰田汽车的利润是世界三大汽车厂的总和，靠的是紧密联系市场的‘三及时’、‘看板管理’。海尔靠什么？就是‘人单合一’。人单合一是竞争的需要，时代的需要”。
“人单合一是唤醒全员创新、全员增值的活动”，“唤醒全员找到自己的缺失和自己的问题所在。让每人都知道：是什么、为什么、做什么。通过预算知道是什么，通过日清评价知道为什么，通过资源与流程知道自己做什么”。
2.“人单合一”的目的，“不是用条形码把人和定单挂钩，而是通过人人面向市场，每人都对市场负责，以激发每个人的潜能，让人人掌握市场资源，实现速度与准确率的统一”。
3.“人单合一”的原则。“不管流程怎么变，人单合一不变。不论是谁，毫无例外都要人单合一”。
4.“人单合一”的做法。“人单合一贯穿于企业创造获取和执行定单全过程，是全流程的人单合一”。“人单合一是以资金流为纽带，以全面预算为基础，实现闭环优化的高赢利的全员增值”。
2006年开始，海尔在推进“人单合一”时，在提出“每人当老板”的理念基础上，开始发展为“每人都是一个项目的自主经营体”。
这个变化非同小可。这是组织的一场革命，意义深远。因为这是‘把企业做大’的同时要‘把企业做小’的一次组织体制上的根本变革，也是机制上的一次重大转换。它与海尔转向服务商具有同等战略意义。而且这两者是相互推动的。可以说，这是海尔在世界经济危机前夕求生存、求发展的两大战略转移。它受到了国内外专家学者、企业界同行的普遍关注。
为了实现“员工当老板”到“建立自主经营体”的宏伟愿望，海尔人费尽心机，做出了持久的艰苦努力。在海尔2008年总结、2009年动员全体员工“冬泳”大会上，我最深刻感受到了这是一次自主经营体的大检阅。
(二)“自主经营体”的理念
1.思想准备充分，全员投入。2006-2007年，这个全球危机前夕的重要时刻，海尔吹起了向建立“自主经营体”迈进的进军号角。以前是思想与组织上的准备，现在开始采取行动，并全面推进。
2.自主经营体的主体意识。“只有团队有竞争力、活力，才会有个人价值的体现”。
“领导就是让员工的水滴汇集到挖好的向一个方向奔流入海的河床，企业就成为奔流不息的滚滚长河”。
3.建立自主经营体的原则。“一是你的客户是谁？二是你为客户创造的价值是什么？三是双赢的结果是什么？”
另外，“信息时代，企业面临的挑战就是两个字：‘速度’，而提高速度的有效办法是通过主动的人单合一，迅速响应市场与客户需求，颠覆传统管理思路，把企业转变为‘服务型’企业”。
4.自主经营体管理者的观念转折。“自主经营体的领导工作就是创业”。创业者的观念转折是：一切从盈利是变量变为锁定盈利成为常量。
第一转折，是从“后算账”转到有明确竞争力利润的“先算账”。管理者没算出自主经营体的赢利空间，如何动员员工赢利？
第二转折，是从不知道为什么建立自主经营体转到真正知道“为什么只有这样，才能保证企业可持续增长”。
第三转折，是从计算总量到计算每个人每个事的分量。
5.“自主经营要从脚底做起。不要尝试为未来创新，一切为现在创新，以增加实力和信心，产生良性循环”。
6.“自主经营体的领导要通过海选”。海选的目的是达到提高全员素质，实现“全员升级”的目的。“价值在于过程”。
7.“海选中的三大错误观念：一是把员工作为管理对象，不看成是增值的资源;二是把海选只看成任务，不看成是全员参与的长期教育过程;三是仍然停留在以罚代管的轨道上，不是把员工变成自主经营体的主人。应该‘经营员工，把员工做大’”。
8.自主经营体的五大改变：
(1)企业过去发展靠“活力”，现在企业要靠“活力+应变能力”。
(2)企业过去发展靠“速度”，现在企业要靠“速度+准确度”。
(3)企业过去发展靠“推进”，现在企业要靠“推进+平台+自主经营”。
(4)企业过去发展靠“审批签字”，现在企业要靠“零签字、零审批”。
(5)企业过去发展靠“过程”，现在企业要靠“零距离、零延误”。
9.自主经营体目标是让员工负更大责任。2008年11月，张瑞敏与韦尔奇讨论了“自主经营的绩效文化，让员工负更大责任的问题”。“当员工负起更大责任，则企业前途光明，否则就很糟糕”。
10.传统管理与自主经营体的区别。今年6月，张瑞敏在沃顿商学院论坛上发表演讲：“在传统管理中，是企业根据员工职务高低、工作成效大小来开工资，而现代海尔人单合一、自主经营体的探索，经营者要把自己手中所掌握的公司资产变为每位员工的资产，在人单合一的指导下，员工自主经营这些资产为用户创造价值，实现资产增值。”
沃顿商学院马歇尔教授评价说：“海尔‘人单合一’自主经营体，是对传统管理的颠覆。”
五、海尔的领导力管理妙在何处？
一个企业的兴衰，决定于领导团队的领导力、决策力和企业创新力。企业之间领导力、决策力的差距，也就决定了企业创新力的差距，自然也就决定了企业的命运。
(一)主管的领导意识
张瑞敏在第七届中外管理恳谈会上的演讲主题就是“没有思路，就没有出路”。他说：“搞企业，如果总不能先谋几着棋，赢的可能性不大。”“企业能不能搞好，在于领导不断悟出新观念，确立新思路，而后要把握好一个度数。”“如果海尔有一天没有别人还考虑不到的角度和思路，恐怕也就是企业走下坡路之时。”
(二)主管的职能和角色境界
张瑞敏提出：企业主管“不应该仅仅是舵手或船长，更应该是船的设计师和船主”。“企业领导就是做两件事：一是拿主意;二是用好人”。在提到靠什么领导时，他说：“一靠以身作则;二靠个人权威。总裁的最高境界是靠精神来指挥，要少抓业务，把时间花在多创造工作条件上，让别人去抓业务，并承担相应的责任。”
(三)主管的“二次决策”
我曾经请教张瑞敏：“什么是企业领导工作中最重要的经验？”他说：“就是二次决策。二次决策有两层意思：一是领导思想领先要先提出方案，供团队思考，可不在一次会上做出决议;更深层次的二次决策是在对重大项目做决策以后，还要针对这个决策所产生的后果再作决策。这就稳妥多了。”所言极是。这次引起世界危机的次贷危机就是银行、贷户与政府都没有想到针对金融衍生产品的社会后果，再做决策。
世界银行副行长林毅夫在谈到这次危机惨痛教训时，很感慨地说：各国银行行长、诺贝尔奖的经济学家都不认真负责地针对产生的问题再做决策。国内《劳动法》也不同程度地存在这个问题。
(四)主管的“三只眼睛”
在世界经济论坛上，张瑞敏提到“企业要长三只眼睛”：第一只眼睛盯着企业内部，发挥员工聪明才智;第二只眼睛盯住用户的需求，用户利益至上;第三只眼睛盯住外部大环境变化，抓住机遇至上。当今，第三只眼睛尤为关键。
(五)干部职责与要求25条
美国麦肯锡咨询公司程嘉树先生在回答我“中国企业最大弱点是什么”时说：“中层干部执行力是个最突出的弱点”。企业主管的最大担忧是“力不从心”，“执行不力”。那么海尔是怎样做的呢？
1.“海尔是海，企业是人”战略确定之后。“一切决定于干部。海尔是容人育人之海，海尔命运决定于员工，更决定于干部的素质”。
2.“人人是人才、赛马不相马”、“竞赛、竞争不是一次定终身”。“分权、授权与监督结合，实行干部红、黄牌制度”。员工实行“三工”(优秀工、称职工、待岗工)互相转换，从而调动员工竞争上岗的激情，让“考核答卷会”成为“竞赛会”。
3.全球化决定管理意识：“世界是我的一切，而非我的一切是世界”，“世界是我们的人力资源部”，“阻挡我们的只有我们自己”。
4.“管理干部的职责就是制定总战略、担任战役总指挥，成败在于领导指挥能力”。
5.“干部要有创业、创新的两创精神”。“领导力的背后就是两创精神”。
6.“干部的思想境界决定企业命运，也决定自己命运”。
7.“干部与员工的要求不同：员工是成就自己，干部是成就别人”。
8.“干部如只扮演‘负责人’角色，就只能当官;如扮演成‘经理人’的角色只会要‘数’，追指标，做表上报;如扮演‘经营人’，就必然着眼于市场竞争力，创新能力和实效”。“干部要给员工提供创造价值的平台，使员工有参与经营的机会，鼓励帮助员工学习成长”。
9.“干部要静下心来做两个细化工作：一是把全球化的市场细化到每个人的市场;二是把集团的大自主经营体细化为每个人的具体自主经营体”;三是“一个部门的精神状态，就是一个部门领导的精神状态”。
10.“干部胸襟有多大，市场就能做多大;对用户理解有多深，企业创造价值就有多高”。
11.“干部有三态：自己发现问题、自己解决问题就有了主动权;自己发现问题，由别人解决问题，也还是负责任态度;等别人发现问题，就成问题了”。
12.“干部要处理好三个关系：一是企业再造与员工再造的关系;二是投入与增值的关系;三是作为船长的干部与船改装再造的关系”。
13.干部“不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源”。
14.“干部在‘经营人’过程中，首先是‘经营自我’”。
15.“干部‘经营人’有三重境界：一是尽己之能;二是尽人之力;三是尽人之智”。
16.“干部的最大特征是‘我要干，我会干，我干好’”。
17.“干部要把一切事物都包含于自我否定之中”。
18.“当干部不知道问题背后有什么问题，就离失败不远了”。
19.干部“要保持自强不自闭、自谦不自恋的心胸境界”。
20.“凡是在员工中重复发生的问题，一定是干部的工作有问题”。
21.干部要懂得“绩效是‘果’，模式是‘因’，动力是‘人’”。
22.干部“要向预算要绩效，才会有绩效。向预算要途径，才会有‘日清’。预算到人到事，企业才有竞争力”。“预算核算到人，目标执行优化到人”，“干部要将品牌增值细化到人，才能实现全员增值管理”。
23.“干部管理四大特征：一是无上下级，只有市场目标和市场关系;二是工作没有起终点，只有把握市场变化，不断创新;三是一切为了建设有竞争力、有活力的市场终端;四是要求干部有来自市场的‘自我驱动力’”。
24.干部要认识到“不能闭门套算，与员工博弈，而是要走进现场，在开门沟通、全员参与之中建立创新盈利的平台，要认识到‘智慧在终端’这个理”。
25.建立合理的干部年薪制度。
(1)干部薪酬公式是：收入=基本薪酬+提成-损失。每位管理人员都能在这三档中找到自己的基本薪酬，每人都可算出自己的盈亏。“没有经营损益表就不开薪，损益表是手段，市场开拓力是目标”。“经营损益表是干部经营管理的思路和结果的体现”。
(2)“干部之间不挤地盘，要挤市场，以市场开拓评价干部成绩”。
(3)在分配上做到三重要：“一是留足企业利润，是为了上交政府税款和回报股东投资;二是挣够市场开拓费用，为了做大用户;三是盈亏都归自己，是为了让员工做大”。
企业在市场经济中所处的位置犹如一个斜面上的球，向前发展需要动力，巩固发展需要支撑力。(1995年3月刊)
坚持名牌发展战略，迎战国际市场，是中国工业发展的必由之路。(1996年12月刊)
一个企业，生存与发展的关键在于有个发展思路。(1998年2月刊)
一个没有名牌的生产企业，今后只能是别人的生产加工基地。(1998年2月刊)
名牌是企业生命的牌子，可以说是“命牌”。(1998年11月刊)
管理知道不难，想到也不难，但做到就难。而要坚持天天做，十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。管理工作的本质不在于知，而在于行。(1999年1月刊)
充分发挥每个人潜在的能量，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续稳定发展的秘诀。(1999年2月刊)
我们最大的问题，是笼罩在我们心中的畏难情绪。正因为我们竞争力还不强，我们才越需要走出去，到国际上去提高自己。(2000年6月刊)
一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。(2001年9月刊)
创新就是创造性地破坏。就是把原来的成功与平衡破坏掉，创造一个动态的平衡。(2001年10月刊)
一个企业，如果有一天在市场上被淘汰出局，并不是被你对手所淘汰的，一定是被你用户所抛弃的。(2002年4月刊)
名牌没有国界，企业没有边界。这两个要领如果不被接受的话，对入世的所有挑战和压力就没法应对。(2002年9月刊)
企业最难的是它正确决策的后续决策。市场是连续的，你的决策如果不是连续的，那必将受到惩罚。(2004年8月刊)
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