“鸿飞千里，富士则康”这是富士康科技集团(下称“富士康”，在台湾亦称“鸿海科技集团”)最常用来形容自己企业愿景的一句话。但令人尴尬的是，数月来接二连三的员工“跳楼”死亡或重伤事件，让上述“愿景”更像是停留在口头和纸面上的“愿景”。
“富士康的经验表明它的管理是能够带来效率的，其他企业理论上可以向它学习，但是，在员工构成不断变化的今天，这种管理模式遭遇了挑战。很重要的原因是员工的诉求与企业的管理产生了矛盾，”张沈伟告诉记者，这个矛盾现在表现为一个企业与一个阶层的矛盾。
张沈伟是中国三星经济研究院(下称“三星研究院”)战略组研究员。2008年6月24日，三星研究院通过调查撰写了一份名为《富士康的成长与管理模式》的报告(下称“模式报告”)，张沈伟是三名联合撰写研究员之一。
不肯改变的“军事化”
2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多，其中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁至24岁之间。也就是说，富士康生产线的普通员工75%以上是80后，甚至是年龄更小的90后。而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大挑战。已经发生的重大死伤事件中，刘兵21岁，孙丹勇25岁，郑鑫崧23岁，马向前19岁，李姓员工20多岁，刘姓湖南娄底员工23岁……
“相对之前的员工，80后、90后可能本身面临的生活压力没有那么大。”张沈伟分析说，比如，改革开放早期的农民工，农村收入很低，富士康这样的工作机会对他们来说可以获得相对稳定的收入，养家糊口的压力让他们也比较容易服从，因而比较容易管理。但是，现在的80后农民工，温饱早已解决，父母也有收入，家庭的负担可能就没有以前那么重，他们不仅追求工资收入，还希望能有一定的休闲娱乐，对时尚新潮的城市生活同样有追求。“他们的需求中，除了工资外，还包括精神上的很多需求。”
事实的确如此。在百度“富士康吧”，寻朋觅友、呼吁“改革”、“联合”甚至“罢工抗议”的帖子随处可见，富康人生活网等关涉富士康员工生活各方面的BBS社区亦有好几家。富士康的管理层似乎也注意到了员工工作之外的精神生活需求，通过企业内刊等加以调节。
不过让人遗憾的是，截至本报发稿，该网站的“公司刊物”栏目中《鸿桥》杂志仅更新至2009年8月份的总第167期;而“通路服务”链接中的“活动资讯”(主要是推出的新产品)则已更新至2010年3月5日。而对于近期频发的“跳楼事件”，则无任何资料。
以“快速反应”著称的富士康生产线，最需要的是可以按部就班、“乐此不疲”的机械、重复劳作。每日12小时、13天休息1天的“无休止”工作，工作中互相不讲话，按秒完成工站上一道道最简单的工序。
“我个人认为，80后、90后这些人本身是在相对开放平等的环境中成长起来。他们更加叛逆和独立，对于军事化的层级制，可能天生很反感。”张沈伟称。
但军人出身的郭台铭，对富士康一直实行高压的军事化管理。在富士康，员工需要遵守保密纪律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分。譬如，在索尼产品生产车间工作的工人如果进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。2009年7月，员工孙丹勇弄丢了一部生产线上的苹果样机，在遭遇富士康保安各种审讯、甚至搜查其云南老家之后，孙丹勇选择以“跳楼自杀”方式对公司的不信任进行“抗议”。
针对富士康可能的潜在危机，张沈伟在模式报告中提出，富士康的底层员工中，存在极大的不满情绪;随着网络的普及和发展，该种不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知，并对富士康的企业形象产生负面影响。
心理辅导成空设
“对于一个像富士康这么大的企业来说，管理几十万人是一项很有挑战性的事。采取层级制的、军事化的制度可能是必须的。”张沈伟认为，这里面的核心在于，郭台铭讲究“独裁为公”，对中层奖罚分明，这是一个团队管理的正确策略。不过，独裁为公、长官第一的思想到了中层与底层员工之间就存在传导变形的问题。
“高层是知道普通员工工作压力大的，2007年前后还特别设立了心理辅导室，但事实上，基本没发挥什么作用。”一位富士康生产线储备干部透露，他在富士康工作两年多，每天压力都很大，但从来没去过心理辅导室。
来自《富士康科技集团2008年社会及环境责任年报》(下称SER)显示，富士康为员工设立的沟通渠道包括总裁信箱、员工热线、工会联合会3种方式，其中“员工热线”又包括员工权益质询、投诉申报、心理辅导3个项目。“集团员工热线受理来电主要包括劳动关系、工作环境、餐饮食宿、管理体制等方面。2008年度，龙华工厂一处正式立案的案件即有509件。”SER中显示。但以富士康龙华科技园员工约30万人推算，509起申诉，这一比率显然极低。
待遇不一 有失公允
来自台湾媒体的报道称，富士康是中国台湾地区薪酬待遇最好的IT企业之一，郭台铭为笼络其核心经理团队，除了给予丰厚的年薪外，每个入职的经理级管理人员都会获得相应的股权。每年富士康在中国台湾举行的年会上，郭台铭都会大手笔犒劳员工，压轴戏就是抽股票。2009年，富士康虽然增速放缓、利润降低，但2010年鸿海科技集团总计“抽奖”了市值高达5.24亿元的股票，创造千万富翁13人、百万富翁50人。
但“内干”(内地干部)显然没有这么好的福气。
“富士康在英国建厂，高管是当地人为主，而在内地，主要还是台湾人。”一位离开富士康的原课长称，郭台铭意识到了“台干”(台籍干部)和“内干”的区别后，开始推行“138”激励政策，即针对服务公司时间达1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策;工作满8年后的“内干”，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。但“内干”在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度上，仍与“台干”相距甚远;更不要说底层员工。
富士康的人力资源结构呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定好战略，中层负责高效地分配和监督任务的实施与完成，底层员工则面临的是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。
“在富士康工作，会‘混’很重要。能力一般不要紧，重要的是和主管领导搞好关系。”富士康前储备干部和已离职课长均对记者表明了在富士康生存的第一潜规则。
“我个人认为，军队的严格等级是军队的使命性质决定的。不等级化、严格服从化，就可能影响战斗力，最后危及的是自己的生命。但是企业与员工只是商业利益关系，而且底层员工获得的利益是微不足道的，同时这个利益本身对于员工的重要性可能也在降低，这就使员工与企业的利益高度不一致。”张沈伟认，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾，靠企业自身来解决，恐怕有很大难度。
“我们应该研究政府在其中能够起到的作用。比如，户籍制度改革、员工职业培训、社会保障等等，都需要政府来做。”张沈伟说。
