任何事物也是从小发展到大的，有的企业起点高些，有的起点低些，却没有天生的大企业。有着远大目标的小企业为什么长期摆脱不了浅层次经营，走不出原始资本积累的阶段？我看有个重要因素，就是仗着“船小好掉头”的名言，不拿“掉头”当回事儿，在经营思想、产品开发、项目选择，甚至于经营目标上频频改弦易张，在这些更迭变换中，失去了相对优势，耗尽了发展动力。“企业多动症”“小企业病”的一个典型症状，正像“近视症”，不是先天性的一样，这种“企业多动症”也有其思想根源，实在需要小船长或舵手们深思，就我个人对中小企业的研究来看，以下几种错误或不良的思想倾向是“企业多动症”的病根。
过把瘾就死，当然不是全死，而是不惜牺牲局部，按说这是具有战略眼光的经营思想，但若用在对某一具体项目上就成了盲目投资。钱来之不易，没有哪位老板成心冒风险，而是在上项目之前不做详细调研，不进行缜密论证，觉得差不多，就要表现“企业家的果断”了。中小私企在选择项目时，往往量入而出(这里当然也有融资难的问题)，并且即便项目失败也不会影响大局而大伤元气，所以“过把瘾就死”似乎还损失得起。但由此带来时间、机遇、企业发展速度和员工精神损失将难以用金钱衡量。这种经营项目上的“小掉头”在中小企业中大量存在，从深层次上对企业发展增加了阻力。
紧拉名牌手，跟着屁股走在新产品开发上不思或无力开创，而是跟风。发现市场上什么畅销，就组织生产什么。从表现上看，这似乎有点“以市场为导向”的味道，但实际上畅销产品往往是成熟期产品，市场网络成熟，市场势力范围相对稳固，要斜刺里杀出个程咬金来难上加难。尤其当这一产业名牌纷争的时候，以中小企业的技术和资金实力很难有大的发挥余地，只能在有限的市场缝隙里鱼目混珠。更为短视的行为是对名牌的仿冒，华龙出名了，我生产“华尤”、“毕尤”之类，你吃肉我喝汤，能干多长时候干多长时间。像这种“跟屁虫”式的经营思想必然导致你的小船转来转去，不知跟在何方。一个失去自我的企业是不可能做强做大的。
难怪你不明白，我就是变化快有一家生产白酒的企业，觉得碳酸饮料能挣钱，就上。后来又发现果汁饮料是趋势，反正工艺相近，又改生产柠檬茶，又改这个汁那个汁。倒不是齐头并举进系列化产品，而是狗熊掰棒子，手里总剩一个。这种现象的思想根源是生产企业用“中间商的思维模式”去开发产品。大家很熟悉中间商进货的原则，什么好卖卖什么，把握不准少进点，卖不动大不了退货，这是非常灵活的经营思想。生产企业套用这一“先进思路“，就是把自己当成零售商场或批发站，所不同的是不需从别处进货而是亲自生产，也正因此，中间商思维模式对大量生产的生产企业来说极不适用，因为生产企业不仅承担着生产成品，不适销还毫无退路，并且，这种变色龙似的企业形象不仅将老百姓弄花了眼，企业自己也将日理万机了。“中间商思维模式”在生产企业运用会使企业形象、产品形象认知度锐减近无，从而失去了重要竞争力——形象力。
一个大拼盘，几口夹生菜，中小企业在跟风或无原则选项的发展过程中，有意无意地成为“多业并举”、“多角化”的企业模式，有的还改成“集团”，说来洋气，听着时髦，却各个项目互不关联，既不互动也不互补，并且主业辅业不分，结果哪个都不很景气。加上管理跟不上，老板说起来难有如数家珍的感觉。我的一位朋友本人经营管理能力都很强，他手下哪个企业问题大他就去哪里坐镇，跟走马灯似的，仿佛是国外讲的“走动式管理”了。
一口气吃成胖子，当“多业并举”的所谓“集团”举步维艰的时候，很多老板就顾不了既定的“战略方针”了，更可怕的是不从内部找原因，果断取舍，改进管理，而是眼睛向外再次寻找更大项目，以求新项目的巨大利润弥补原来亏空，使企业发生转机，至少也能缓解“钱紧”的问题。到了这一步其实已成了恶性循环，又回到盲目投资、做夹生菜、丰富大拼盘的错误起点了。
企业到了苦于奔命、忙于生计的时候，实际上已无暇考虑企业战略管理问题，老板被淹没在繁杂的日常事务中了。这时候“问舵手，可知船在何处”。他自己也说不清楚。在旁观老看来，那位自以为搏击商海的“弄潮儿”，实际上淹没他的只不过一池春水罢了。
