防范在先疏导在后 铲除团队建设绊脚石

    社会分工越来越细化，团队合作成为新的生产方式。团队作为一种先进的组织形态，受到企业从理念到方法等不同层面的建设。以下三种情况是团队建设与发展中的绊脚石，出现其中任何一种苗头，团队管理者都应引起重视，做到防范在先，疏导在后，重拳出击在次。

超级业务员

    个体差异导致了超级业务员的出现，其表征为个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的，面对这种人，组织管理者领导者无所适从，经常放之任之，采用有别于团队其它成员的特殊政策。

    然而，团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性。超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队精神。正确的做法应是，与之全面沟通、把超级业务员融入团队精神，团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。

精神离职

    精神离职企业团队中普遍存，其特征为工作不在状态，对本职工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面上、下班非常准时，几平没有迟到、事假、病假、团队领导指派任务通常是迅速而有有效的达成。其产生原因主要是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是用团队精神激励来降低团队精神离职率。

    针对精神离职者有效方法是专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否需要重新接纳的问题。

紧密型非正式组织

    团队是全体成员认可的正式组织。与之相对的非正式组织通常是松散型组织，这种松散的非正式组织多是团队领导故意所为，是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的开始精神，工作效率低下，优秀团队成员流失。

    而紧密型的非正式组织则是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时形成的。其愿景通常与团队愿景不一致，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神的和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

    针对紧密型非正式组织，管理者首先要进行考察评估，掌握非正式组织成员列表，非正式组织与团本愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。之后要瓦解非正式组织。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的肯干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的顽劣者。

    以上三种危险信号，管理者一定要及时察觉，切不可掉以轻心，放任其自流，最终酿成团队瓦解的苦果。