在企业的成长与发展中，管理团队的人才流失，已成为企业发展中不可回避的问题，似乎成了每个企业都必须跨越的一条鸿沟。对于规模性企业来说，随着市场竞争的激烈，周期性的人才流失与队伍震荡，极大地干扰着企业经营与管理的正常秩序，给决策者带来了无尽的烦恼与忧虑。
找出人才流失的原因
从中国产业发展的过程来看，人才流失是由企业过度竞争与过度博弈的市场背景所造成的。改革开放30年来，中国整体经济处于持续的高速发展之中，从早期的供不应求到供求平衡，再到供大于求，在很短的时间内完成了国外市场上百年才完成的转变。在日趋激烈的市场竞争中，企业逐渐认识到管理人才的重要性，但人才的培养绝非一朝一夕之功。因此，在短期投机与侥幸心理的驱使下，一些企业将目光转向外部的世界，觊觎规模性竞争企业的经理人才，采取短期高薪诱惑的竞争手段（俗称“挖墙角”）以解燃眉之急。企业的竞争之火也就从经营层面组织层面蔓延，人才的周期性流失也就成为这种市场竞争背景下的常态。
人才流失的直接原因往往表现为现实的薪酬与待遇。一是企业薪酬分配制度的“结构与比例”；二是企业薪酬分配制度的“柔性与发展性”。利益分配体系与制度，就好像是企业组织的“骨架”，不仅要结构合理，还要不断成长发育。“分配制度”要在企业战略与模式的引导下，以各部门各专业的协同效率为基础，贴近市场竞争与企业的现实，向战略性的机会点有所倾斜并不断创新。所以“骨架”能否进化决定组织能否生存。
现实中，众多企业薪酬分配制度缺乏科学性与动态发展性。随着市场发展与竞争的加剧，各专业各部门的“协同关系”不断被弱化，在整体上使“成员贡献意愿”与“组织生态条件”逐渐失衡。这种缺乏科学性与可持续性的利益分配制度，会逐渐浇灭优秀经理人长期奋斗的热情与忠诚之火，也为人才流失埋下了伏笔。管理阶层不应是一个单纯的利益组织，而应该是在具有战略思维的领袖领导下，引导经理团队超越单纯的利益层面的局限，在制度上不断创新，打造价值观的事业共同体，乃至命运共同体。
从企业内部来看，人才流失的深层原因是企业文化因素，或称文化氛围，主要是指企业的价值理念与文化体系的培育和建设。多数企业对文化建设的理解过于表面化与简单化，不了解文化是企业战略的基础与保障，不了解企业存在的价值与神韵就在于文化，这是人才流失的深层次原因。企业小规模时，文化建设可以“不说不做”。但企业规模变大后，企业文化建设就必须与时俱进，应做到“能说会做”，既要善于提炼与宣传企业的战略与文化，又要善于将这些理念与观点有机地渗透、落实到日常的实践与操作中去。但反观现实中大多数企业，却多数处于“只说不做”或“乱说乱做”的状态，无论哪一种都会给企业经营带来伤害。
首先，“只说不做”是企业文化建设中的“形式主义”，把企业的战略与价值主张当成标语、口号，而不是把企业的价值主张与理念化为经理层的心理契约，结果势必造成战略与理念悬在空中，难以落实。其次，“乱说乱做”是企业文化建设中的“无政府主义”，企业由于对自身的成长缺乏客观与理性的系统思考，缺少企业文化的凝练与提升，企业缺乏文化精神的凝聚，出现认识上的混乱，错把手段、工具当目的，培训干部目的不明确，殊不知这样做的结果，只能是加剧与加速人才的流失。
对职业生涯的认识，一般经理人往往存在着误区。首先，从时间维度上分析，经理人不能以历史的心态，客观地分析自己。其次，从结构维度上分析，一个人的职业整体性，是由表象职业能力与潜项职业能力所构成的。人们常常过度注重表象职业能力的展示与短期价值的体现，而轻视对自己潜在职业能力的持续培养与修炼。没有战略眼光与投入，周期性的陷入职业困境，就成为必然。人才自身在认识上的误区，即认识不到个人与企业、短期与长期的辩证统一关系，就像懵懂入世的青少年，难免“青涩”，是造成这一问题的又一原因。
形成人才管理机制是关键
如果随着业务的增长，企业形不成价值观趋同的核心干部团队，企业必然不断地受到外部“风寒”与内部“失调”的袭扰，而人才流失也就成了伤筋动骨的折腾。所以，形成选人、用人与育人三维一体的干部建设制度是干部队伍建设的关键。
无论是企业的竞争还是产业的演进，核心人才的竞争是企业竞争激烈程度的一种集中表现形式。企业的竞争优势主要反映在企业的创新模式上，即静态资源与动态资源的协调运用中。静态资源是指资金、原材料、空间等客观条件，动态资源是指策划、创意、决策、知识的运用与时机的把握等。而只有优秀的管理人才才能完成静态与动态资源的协调运用这一使命。所以，优秀经理人既是社会的稀缺资源，也是市场的公共资源，从这个意义上说，我们要以平和的心态面对人才的竞争。
在现实中，企业面对的难点和困惑之一，就是一些经理人随其能力、权力与责任的提高，其价值观或早或晚、或快或慢都会发生变化，企业的主导价值观与经理人潜在价值观之间会逐渐出现“错位”。这种情况下，最高决策者必须作出判断：两者是历史性与阶段性趋同，还是可发展性与持续性趋同！假如是前者，人才的“流失”和“分离”就成为必然。假如是后者，那么尽管可能暂时“乌云密布”，但最终会有惊无险，因为这类人才与企业在理念和价值观上是共同的、一体的。
选择是一切的开始，也是一切的关键。所以，选人要从德才两个方面综合考虑，关键还是应基于企业价值观层面，因为“钱不是万能的”。
用人策略的偏差，也是造成人才持续流失的一个重要原因。用人策略的关键在于“放”与“收”的辩证对立统一。“放”就是要善于给予下属资源、跑道及目标：“收”就是要求干部在以身作则的前提下，应肩负着复制与传播组织文化与做人做事基本原则的管理职责，俗称“带队伍”、“做思想工作”。在实践中，虽然一些企业也懂得“收”与“放”，但往往既不懂得“收” 与“放”之间的“切换”与“协调”的必要性，更不懂得 “切换”与“协调”的时机与“力度”乃是关键之所在。
企业的用人策略背后反映的是企业文化。在企业的骨干人才中，往往具有两种极端的特质，一种为业绩导向的“野生”类别，另一种为组织文化导向的“家养”类别。企业发展到一定规模时，两类经理人仿佛都走到了跑道的尽头，人才的激情与各专业部门的协同，出现了周期性的僵化与硬化，这就需要组织在用人策略上，进行周期性的调整。例如，一般营销组织外勤人员就像“野性动物”，擅长交际应酬，但在总结提炼实践经验与知识，并进行有效传播方面有所欠缺；而内勤人员就仿佛是“城市干部”，养成了一定的官僚习气，不善于倾听与感悟现实中的市场感觉，工作习惯往往陷于报告、总结等形式。之所以形成两种文化差异，既有工作性质不同，更有文化价值取向的深层次根源。所以，对企业文化建设不能停留在口头上或流于形式，必须脚踏实地，落在实处，真正把用人策略从“短期绩效导向”转向“长期文化导向”。
从企业的持续发展战略思考，育人实际上是企业的本质策略。就像松下幸之助一样，将人才培养与经营作为企业的核心业务，而家电经营只是企业的表面业务。从这个意义上说，人才是企业的立业之本，有眼光的企业家，在人才的经营上永远处于攻势，如同华为的任正非先生所说：“一两个人不行，我们需要一个群体。”企业培育干部应首先从战略层面思考，总经理及人力资源一把手应亲力亲为，将外部的管理理论与内部的经营实践有机的结合起来，逐步探索适合企业自身的育人体系，把综合的职业生涯规划与各类专业性的培训有机结合，以提高全体经理人对职业生涯的科学认识，提高全体骨干的综合修养、思想境界与格局，这也是企业未来发展的机会。
经理人的成长关键在于自己的觉悟与觉醒，开放心态、学习心态、感恩心态与归零心态，都利于觉悟与觉醒的到来。站的高才能看得远，经理人只有通过不断夯实“潜项职业素养”，来持续提高自己的“表象职业能力”，以拉伸职业生涯在时间与空间维度上的弹性。对未来的选择，不能只依据胆量、果断与创新，更为坚实的力量是由岁月积累的行业核心经验与经历，以及核心人脉与口碑。战略的思考应该像吉利刀片老板所说那样“寻找一个深港，放下一条大船”。
解决人才流失之法：
一、提炼企业经营宗旨，形成理念导向
企业的经营宗旨就是企业的生存目的与使命，它对企业的持续生存起着关键的作用。宗旨的提炼必须基于企业发展史的逻辑总结；必须基于全体员工的讨论与认同，这是企业经营与组织发展核心价值观。例如新中国成立后，我们党的宗旨是：全心全意为人民服务；华为公司的经营宗旨是：提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。企业只有确立了明确的宗旨，企业的战略、目标、使命与愿景，以及人才策略才会有方向。
二、明确战略目标，建立目标管理体系
德鲁克认为：“企业的使命和任务，必须转化为目标。”“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”，由三个层次构成，即战略层、组织层和工作层，必须分层构建。使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段，转化为三个层次的关键绩效指标，即“公司级KPI”、“部门级KPI”和“个人级KPI”。企业管理者针对各业务单元的工作，应当通过制定目标对下级进行管理与指导。只有把组织的总目标有效分解，转变成各部门及员工个人的分目标，总目标才能扎根到基层得以推进与落实，员工也更切实地认识到自身岗位所肩负的责任及对组织的贡献。“目标管理责任体系”能为人才的发展提供一个宽敞与公平的跑道，确保战略稳定的实施。
三、建立切实的利益分配制度
利益分配制度的设计与创新，应注意两个比例的协调与两个方向的倾斜。两个比例的协调包括：一是奖金分配的比例协调，是指员工、管理层与股东的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”， 最终方向应该是三者各占三分之一。二是收入的比例协调，是指管理层的工资、短期奖金（或提成）与年度奖金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性与激励性的作用不同，应根据企业的实际情况逐步调整。
两个方向的倾斜是指：一是在物质分配与奖励的同时，应逐步提高精神与名誉激励的比重与文化含量；二是通过目标考核，要适当加大向业绩优异部门和个人倾斜，以使优秀人才安心于本职业与本岗位，与企业一起创新成长。
四、逐步建立与完善绩校考核制度
绩效考核有两个关键点：一是考核标准的制定，二是考核工作的开展与落实，前者关系到资源分配、员工士气和目标的达成，后者则是体现企业对目标管理的闭环处理。通过实施目标管理与绩效考核，有效促进员工的自我管理。这里需提醒的是，在制定绩效考核制度时，应做到重“团队因素”而轻“个人因素”，否则容易偏重“个人英雄”或“个人主义”，不利于组织建设。
建立科学的目标管理、实施科学的绩效考核、进行以激励导向为主的利益分配，这三项工作在企业管理流程上实际属于前、中、后衔接非常紧密且互相影响的整体性工作，也是企业人力资源管理中最为核心的内容，并对组织整体绩效产生直接影响。因此，对于此三项工作的推进，企业最高领导者必须适时地亲自关注。
五、加强企业的思想与文化建设
思想文化建设不是华丽的外衣、包装与形式，而是组织成长的“营养平衡”与“科学养生”。因此企业的一把手或核心层必须亲力亲为，逐渐摸索与建立组织思想文化体系的路径，建设学习型企业。可选择管理科学类、励志类或国学类的经典著作，如《论语》的通俗读本、德鲁克的《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等经典著作，通过学习与研讨，形成组织内的共同语言，做人做事的基本原则与共识，最终使经理人阶层围绕着核心领导，形成统一、稳定的价值观趋向，使组织基因形成独特的统一的“DNA”。
六、加强干部的组织建设与培养
随着企业规模的扩大，干部队伍的选择与搭建，必须在稳定性与成长性中形成动态的平衡。例如，营销组织的主管队伍需要的平均年龄偏低，创新性与突击性强，因此，队伍的流动性也随之加大，因此在营销组织的搭建中，要注意到“钢筋”与“水泥”的结构性搭配。对于省区经理与大区经理的综合管理素质要求提高，并侧重于“政委”与“指导员”的角色定位，因此年龄要求稍大，一般选择在35岁以上的年龄。而对区域主管与办事处经理而言，经营素质的要求较高，并侧重于“连长”与“团长”角色定位，因此年龄要求可稍小，一般在30?35岁以下。将经营能力与组织建设能力协调考虑，有利于整个组织成长的安全性与整体性的统一，形成阶梯性的人才梯队，以减少人才流动的风险性。
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